01

晋升前准备：知彼知己

1. 理解环境

准备晋升前，要充分理解周边环境，既要理解标准，也要理解评委对标准的理解是有差异的，还要理解企业大环境的状态和导向。晋升标准往往是凝练的文字表达，即使经过解读，也存在一定的认知偏差，或许这也是量夺的自由空间。阿里的HRBP答辩人在晋升前并不知道谁是评委，也严禁私下打听。评委都是跨部门的专家，并且答辩的层级越高，横跨的区隔就越大。比如晋升P8的评委是跨事业群的。

这带来一个现实问题，进入产业互联网时代，隔行如隔山，跨领域的评审会越来越有挑战性。如何最大限度地避免“做得好不如说得好”的局面？企业从组织机制上进行了一些保障，如专委会秘书会根据答辩人的领域选择合适的评委，评委提前要查阅答辩人除了述职材料外的更多真实场景的工作交付件，晋升评审系统会给评委推送更多关于答辩人的大数据。但是，答辩人还必须做好充分的准备，既要能干好，也要能讲好。

除了评委因素外，组织在每个阶段也会有不同的导向，这决定了评委在标准之下看重什么。比如在转型期更看重前瞻思考和对未来的储备，压力期更看重组织的温度和对员工的关爱。又比如对于孵化的新业务，更多鼓励从0到1的创新，是否开辟了新赛道，是否沉淀了模式打法；对于规模扩张的业务，更多鼓励大开大阖的贡献，是否抢占了格局；对于精耕细作的业务，既要看业务的成长，也要看背后的浪费，还要看投入产出的效能。

2. 理解评委

要相信专委会成员的权威，他们不是专职的学究，而是身居要职的实践者，有一双火眼金睛。但也正因为过去的成功实践，以致他们对事物和标准形成了自己的理解，并且评委的理解带着成长的烙印和三观的痕迹，很难被改变。

比如相对于晋升答辩材料，有的评委更热衷于让答辩人现场打开他在工作中的得意之作，从过程的交付件进行判断，而不被精心准备的答辩PPT所左右。这些过程的交付件可能是具体方案，也可能是访谈记录，还可能是一些项目计划表。为什么要这样设计？中间的考量和取舍是什么？是一开始就这样做还是经历了怎样的迭代？

比如面对“反对PPT，改写Word”的浪潮，有的评委明显不赞成这种说法，更希望能够辩证地看待问题。什么是炫而复杂的图？是不把简单问题复杂化，腹中空空却口吐莲花。但同时，我们也要看到VUCA的环境里，大多数时候并不存在简单的问题。复杂的问题只能复杂地思考才能简单地解，答辩不是只给出最后的解，而是通过展示复杂的思考过程体现关键能力，这样才能把复杂留给自己、把简单留给别人。所以“改写Word”是迎合大众。不用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，也不用“反对PPT”作为不抽象和不深度思考的借口。

比如面对同学们挑活儿干，认为有些工作不在聚光灯下，无论怎么努力都翻不起浪花的问题，有的评委更希望在答辩现场看到四个不凡。一是大而不凡，在一个巨大的平台下，如何发现不平凡的东西。二是繁而不凡，在一些烦琐的东西中找到不平凡，用更有效率的方式来实现。三是简而不凡，在一个新的场景里，刚开始切入的时候感觉很简单，但是一定有全新的思考和推演。四是小而不凡，相信小的伟大，相信小的力量，相信微小而美好的改变。

3. 理解自己

理解自己最重要的是要认真全面地回顾自己，同时找准自己的定位。理解自己是最难的，也是最关键的，也只有自己是最清楚自己的人。无论是个人自主提名，还是主管提名，都会在隔层管理团队进行通晒。通晒预审时，被提名人的主管需要对照回答三个问题，被提名人也需要提前对照这些角度来评估自己，必要的时候帮助主管准备一些“更好的炮弹”。

• 问题一：在本层级的这个阶段，你觉得哪些能力得到了提升，以支持你晋升到上一层级？

• 问题二：通过能力提升，带来哪些明显的创造价值？

• 问题三：你觉得晋升到上一层级后可能碰到的瓶颈和困难是什么？你打算怎么克服？需要什么支持？

4. 架构思路

答辩材料没有固定模板，这对答辩人是一个关键的考验。仅就晋升准备而言，思路关乎成败。晋升层级越高，评委就会更注重考察解题思路和系统思维能力，答辩材料的思路也是其中的反映。答辩本质上是一次“面向客户的宣讲”，是一次全面的考察。

从逻辑自洽的角度来看，答辩材料需要从业务策略出发论及组织策略、人才策略、文化策略。多数答辩人在这个链路上的思考是跳跃式的，向前看无法推导，回头看无法印证。评委们本来对答辩人的工作就不熟悉，从材料和陈述又看不清楚，自然就对预期的结果不再抱有期待。HRBP的很多绩效结果本来就难以度量，逻辑不通就引发怀疑，进而怀疑一切。因此答辩人最好不要去给评委出难题，让他们费尽心思才能关联起你的内容的逻辑。

答辩材料应该有一张统领全局的框架图，反映出从业务策略到人力资源策略的主脉络。其关键要点是有框架、有逻辑。有框架指结构清晰，要素完整；既有业务和挑战，也有组织、人才和文化。有逻辑指推导有理，路径有据；所有的工作不是因为别人做我也做，也不是因为要求做我才做，而是有业务源头可追溯。

大多数答辩人熟悉杨三角，自然地就将整个思路架构在杨三角模型上。而事实上，在一场述职类的答辩中，答辩人需要将业务受到的挑战分解为多个业务子专题，因此建议使用上文中“三横三纵模型”来架构整个思路，将杨三角用在业务子专题中。

5. 专注选材

晋升述职和绩效述职是有差异的，但是不少答辩人会将绩效述职直接拿来作为晋升述职的材料。晋升述职时，一定要避免的是，把自己所做的全部工作都呈现给评委，任君挑选，总有一些能够打动你。当然，想尽可能多地呈现成果符合人性，也是有方法的，需要认真设计框架和逻辑，而不是堆砌素材。晋升述职与绩效述职的对比如表1所示。

表1：绩效述职与晋升述职的异同

答辩人的功力既体现在格局上，也体现在细节上，因此既要从全局需要去选材，也要从单点品相去选材。

① 专注选材：从全局需要去选材

从全局需要去选材，要体现格局、视野和系统性。我提倡HRBP开展工作和思考问题时置身于宏大的背景之中，只有大背景才有大命题，只有大命题才需大智慧，只有大智慧才能创造大价值。这并不是让人学会扯虎皮做大旗、生拉硬扯、牵强附会，而是要学会用Outside-in视角，从环境、客户、周边、上级等来思考当前手头上林林总总的事情。

大多数晋升失败的HRBP被评委评价是系统性不足、业务链路断层，他们听到那些晋升成功的HRBP做经验分享后就更困惑了。他们心里或许在想，这些晋升成功的HRBP也没有什么突出的内容，他们讲的班委制运作和管理者训战，这些事情我也做了呀。此时如果没有人点拨，他们可能会经过“反思”后走向歧路：我的材料还是不够美观，以后要更用心雕琢；评委怎么能凭一次答辩定输赢，用一两个小时就否定我一两年的工作；看来我只会踏踏实实把事情做好，比那些能说会道的人吃亏；我的价值在这里无法得到认可，还是赶紧撤 了吧……

我们经常说搬砖的时候心里要有教堂，这样，虽然手里的工作是一样的，但眼里的大图是不一样的，脑里的意义是不一样的，心里的动能是不一样的。只有在大图中，才能看到各项看似简单普通的工作之间的关系，而价值正是体现在相互关系中。

② 专注选材：从单点品相去选材

从单点品相去选材，要体现细节、用心和匠心。HRBP在日常工作交流时会发现，谈到一个具体举措时，大家做得都差不多嘛，还不都是在讲组织升级、管理沙龙、新人培养，还不都是在搭场子、开圆桌会……一看就知道没什么新花样。而这里基础的执行细节才是考验功力的地方。

曾经流传一个故事，中国某工厂进口的先进设备出了故障，找来维修专家听了两天机器的轰鸣声，后来更换了一根保险丝就解决了问题。这里的功力就是根据声音判断故障原因，换保险丝只是被看见的一个外在执行动作。同样地，我们应该有较大的篇幅着墨于工作背后的思考和设计。当这些都了然于胸之后，你再去看圆桌会、新人培养这些稀松平常的事情就会有不一样的体会，也会收到不一样的结果。看似同样的动作背后，其背景思考、工作意义、细节之处或许设计精妙、暗藏洞天，足以让人细细品味。

此外，在素材的选择上还要注意剖析的角度，“四要四不要”可以帮助我们找准自己的定位。要讲具体做了什么，带给客户什么价值，而不要讲总裁战略甚至CEO战略；要讲解决了什么战略和策略问题，而不要过多讲方法论和概念；要讲出自己在项目中的具体贡献，而不要把项目大团队的结果当成自己的贡献；要有数字和案例呈现业务结果，而不要美化或粉饰结果。

6. 打磨作品

晋升答辩现场，需要在有限的时间和篇幅里赢得评委的认可，材料呈现和语言讲述就是此刻你要打磨的作品。打磨作品，要符合审美的需求。入眼才能入脑，入脑才能入心。美感来自三个维度：视觉上的美感、逻辑上的美感和打动人心的美感。

视觉上的美感，包括材料的图文表达，整洁自然，布局合理，间有留白，字体字号合适，风格色系统一，没有错别字；也包括文字表达，段落改成序列语句，对比改成分维度的表格，避免产生歧义的误导性元素，同一类概念使用相同的格式标识。

逻辑上的美感，既要完整，也要有充足的逻辑链，不要考验评委的耐心和智慧。解题的举措一定是一套组合拳，可能涉及组织、人才、文化、激励全要素。评委或许都不用深究举措的有效性，只是打眼望去，便见要素俱全，留给评委应该是有过思考的初步印象。再深入探究就要考虑大脑的逻辑链倾向，是否透彻地分析了根因，是否抓住了主要矛盾，是否蛇打七寸、四两拨千斤；关键举措是否直击核心，而不是“迂回、通用、放之四海而皆准”的举措。

打动人心的美感，是一种价值认同和文化认同。无论评委们如何自我修炼，如何欣赏个体差异，他们还是倾向于在陌生的答辩人中寻找同类人，这会让他们有熟悉感、舒适感。此处并不是说要去迎合评委，而是融入同一个组织形成的共同气质，在阿里这种气质就是阿里味儿。

① 打磨作品，还要注意信息交互的术

评委和答辩人的信息不在同一个平面上，答辩人要首先想办法把约哈里资讯窗中自己知道而评委不知道的隐藏区信息推进到开放区。构筑一个关于业务和工作大背景的开放区，是后续高质量对话的基础。

有的答辩人乐意证明做了很多事，主张“我都捧到你的面前，任君挑选”的理念。千万要克制冲动，坚决做到“忍痛割爱”，剔除与主题不相关、与成功无意义的信息噪音。答辩人想传递给评委的核心信息或许就只有几条，而信息总量多了之后，核心信息的密度就降低了。过多的信息会造成评委注意力失焦，让评委从万千信息中进行扫描、识别、提取是耗费精力的事情。

把稀松无味的描述转换成有感情、有能量的有力表达，尽量减少中性的描述。比如标题“晋升答辩述职”不如“不忘初‘芯’，砥砺前行”；比如首页“自我介绍”不如“我从哪儿来？一个笨笨的、始终坚持梦想的郭靖式靠谱青年”。

用金字塔原理的思想来对内容进行不同层次的“打结”，页标题是对页面内容的提炼，块标题是对豆腐块的提炼，句首加粗的字句是对其后意思的提炼。在任何时候答辩人都要站在评委的角度，提炼关键信息直击眼球，时刻想到希望传递给评委的核心信息，除此之外不浪费一词一字。

② 例：从一个答辩思路的雕琢来看知己知彼

伟伟入职后担任集团生态环路A公司的HRD，彼时集团刚注资控股这家公司。一年多后，集团撤资，控股比例从7∶3到5∶5，伟伟也调离了岗位。那么他该如何看待、总结这一年的工作？如何体现自己的价值？我们的主要思考过程如下。

业务算不算成功？

乍看之下觉得业务不能算成功，否则也不会撤资了。控股的目的是什么呢？是集团产品与A公司聚焦的行业产品结合，在行业领域里能够开疆拓土？还是探索出集团产品与生态公司的协同模式？

两个问题看起来好像都不能算成功 ，因为后来又回退了。 但是也可以说5∶5才是最好的方式，一开始走过了，又回退了一点，如此才是刚刚好。 那么我们要问，探索的模式和经验是否应用到了其他生态公司？ 既然是探索，那么沉淀的知识、能力和方案推广如何？ 如果没有，那么从探索的角度来衡量成功也是站不住脚的。

业务如果不算成功，那么HRD的工作是否全部白费了？怎样写都不会被认可？

我们不想HRBP这么“悲催”，实际上伟伟的表现还是很出色的；但是我们又不能抛开业务来谈纯粹的人力资源工作，这不是我们期望看到的一个P7升P8的HRBP的样子。然后我们开始分析阶段性业务目标中的HRBP价值点。

当时阶段性的业务目标有三个：完成10亿销售额，与集团产品联合打下三个标杆项目，与集团产品联合沉淀出该行业的解决方案。而达成情况是，除了销售额目标未完成，标杆项目和行业解决方案的目标都已达成。从公司运作的角度来看，首财年的业绩未达预期固然不算完美，但能力构筑的良好开局为后续的规模扩张奠定了基础。

确定基调后，我们来看人力资源工作在首财年业务目标中的价值贡献。

正常的逻辑应该是一个正向的解决方案思考和设计的过程。但是由于伟伟当时是“直接挥舞着大刀片就冲上去了”，逢山开路，遇水架桥，没有统筹规划，所以现在不得已采用事后总结的方式来逆向思考。

那么为了实现当时业务的阶段性目标，沿着业务的主脉络应该怎样去做呢？伟伟面临的是一个典型的组织变革场景，现成的思考框架可以帮助我们系统整理。在伟伟进入A公司前，注资控股已经完成，跳过“变革紧迫感”这个环节，经过揉碎和重组，我们确定了这个解决方案的思路。

生态A公司组织变革的HR解决方案。

目标：促进组织与文化融合，支撑业务完成销售额和标杆项目，沉淀行业解决方案。

• 关键举措1：核心管理团队融合，建立周边协同关系。

• 关键举措2：合纵连横共绘大图，确立短期速赢项目。

• 关键举措3：招兵买马升级队伍，项目小胜举杯相庆。

• 关键举措4：再接再厉总结复盘，迭代生成未来战略。

通过各项工作确保HR解决方案关键举措的落地。

一级逻辑沿着上述思路开展，二级逻辑是每项关键举措里的子解决方案，零零碎碎地做了很多工作。此时，这些零碎的工作似乎都找到了各自的归位，统统被装进四个关键举措的大盒子。每个盒子里也有二级逻辑和架构，逐步深入，最后将HRBP的工作与业务目标建立关联。

如果一件工作实在没有地方“挂靠”，那么它的价值就要被打一个问号了。当然，要知道进退，懂得取舍，并不是每一件事都与此核心HR解决方案强相关。如果无处挂靠的事情确实有必要出现，那么可以归置到纵向的HR专业领域里，而不放到横向的业务解题的HR解决方案中。

上述步骤互相依存、互相影响，因此需要不断地调整和迭代，不断地打磨。事后总结是一种不得已而为之的做法，通过总结汲取养分，持续提升。下一次面对一个新的业务问题时，我们还是需要提前去系统地思考它的解题。

 02

晋升中答辩：百战不殆

1. 陈述与应对评委提问

台上十分钟，台下十年功，功夫在诗外。晋升前充分的准备是晋升中良好表现的基础。晋升答辩实际是一场以客户为中心的宣讲。此时在现场，客户就是评委，一定要站在评委的视角来宣讲。

我们在陈述时，评委边听边看。时刻切记不要挑战评委的记忆力，也不要挑战评委的逻辑，尽量让评委在“不太动脑筋”的情况下就能听懂你所讲、看懂你所写；因为动脑筋是耗费能量的事情，我们希望评委将能量用在高质量的互动上。注意保持声音和视觉的信息同步，平时办公的PPT慎用动画，而答辩时可酌情使用，以便于让评委的视线与我们口头的陈述进度保持一致。

我们要借助每个细节来传递核心信息给评委，不要浪费信息传递的有效性。所有的信息汇聚成一个表达，“我做出的价值贡献，足以证明我是胜任的”。这个表达是强大自信的体现，而不是刻意地强做姿态。最终让评委产生一种“哇哦”的感叹你就成功了，因为评委的判断在听陈述时已经逐步形成，互动大多数时候只是印证这个判断。

评委们常见的问题：

• 你的主要业务目标是什么？关键的前3个问题和挑战是什么？

• 你的业务策略是什么？人力资源策略、组织策略、人才策略和文化策略是什么？

• ……

• 你这些都做好了，就能解决你的前3个问题了吗？

• 你这些都做好了，就能实现你的主要业务目标了吗？

• ……

• 你做这么多东西有什么用呢？

假如评委们在互动过程中，主要在问业务源头性的问题，这是一个不妙的信号，说明你们还未建立起关于业务背景和思考链路的开放区。在这种情况下，或许你列举了自己所做的诸多事情，也确实取得了亮丽的成果，比如招聘了多少新员工、培训的满意度是多少、升级了组织、提拔了干部等，但是仅凭人力资源视角的工作，评委无法给出其是否有效的判断。

评委一般都担任HRD或CPO的岗位，单纯人力资源视角的成果不是他们关注的重点，他们的思维习惯是解决了什么业务问题。我还记得华为在2011年成立企业事业群时大肆扩张，结果人力资源部部长被颁发了“从0起飞奖”，当年奖金和配股全部为0。这是因为当年企业BG在业务策略尚不明晰的情况下，采取了激进的人力资源策略，设置了大量岗位，招聘了大量新员工，导致组织快速膨胀。从这个案例来看，招聘量并不一定代表正向的绩效。所以，如果你在讲述时没有把“业务→组织→人才→文化”的链路讲清楚，评委只好通过一个个问题来询问和确认，事实上这时候你已经在被扣分了。

2. 互动过程中的反应和心态

有些答辩人在回答提问时表现出“过分”的自信，自始至终都是胸有成竹、快速回应，一副兵来将挡、水来土掩的架势。但是从实践中观察到，这未必是一个符合预期的表现。快速回应会使现场氛围紧张，让答辩人来不及听清楚或解析清楚评委的提问；即使解析清楚了问题，也未必快速整理清楚了思路、组织好了语言、理顺了表达。

答辩人可能有自己的理由，“这些问题我此前都考虑过，因此我快速作答是没有问题的，并不是仓促应对”。对此我还是提醒要小心为妙。我经历不少答辩现场，评委认为答辩人没有想清楚，一再追问；答辩人认为想清楚了，据理力争；而其实两个人因为信息量和站位不同，根本都不在一个层面上沟通。从心态上讲，答辩人不能给评委一种防护、自卫、包裹的感觉，平稳的应答、顿挫的变换，再加上在评委启发下的略有所思，可能留下一种自信、强大、快速学习者的形象。

评委也需要有开放心态和成长型思维。固定思维的评委预设框架，看答辩人是否匹配；成长型思维的评委持有学习的心态，在互动的过程中看受益。评委也不能显得高高在上，以问倒答辩人为目的。同时评委要对未知的领域保持一种敬畏，因为能力的演进和角色的设立是会随着业务推进和时间推移而发生变化的。比如原来To C的研发领域没有或者淡化PM，而To B的研发领域PM是汇总了多种能力的角色。PM的定位是否能支撑其晋升到P9或P10呢？如果有一天，PM不再因角色定位和价值而受到质疑，可能证明To B的能力建立起来了。

一次理想的答辩，是一个信息、知识、能力交互的能量场，答辩人和评委都能从中获益。答辩结束后，答辩人和评委都应调整心态，悦纳每种可能。

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来源： ‍ 本文节选自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》 襄阳郭丹 著，经机械工业出版社授权发布，当当购买请点击：