一家时装品牌，为什么要把咖啡馆、婚纱沙龙、餐厅和酒吧放进同一栋楼？

在北京Vivienne Westwood House，时装零售只是空间的一部分。咖啡、婚纱、餐饮和社交被同时纳入其中，整合在同一栋建筑里。这多少偏离了人们对一家奢侈时装门店的惯常想象。

Vivienne Westwood起源于1970年代的伦敦。从朋克文化、束身衣、格纹，到后来成为品牌标识的Orb（土星造型），这个品牌长期在传统与反叛之间建立自己的设计语言。在社交媒体上，Orb又因为“土星转运”等话题获得关注。

北京 Vivienne Westwood 之家

从北京Vivienne Westwood House，也可以看到这家公司当下的一些经营选择。品牌CEO Carlo D'Amario对奢侈的定义很简单：“时间和文化。”在他的理解里，今天的奢侈已经超出了单个产品。

这种判断也延伸到公司的经营方式。Carlo把房产、团队和无债务状态称作公司的“hardware（硬件）”，把教育、酒店和餐饮称作仍需推进的“software（软件）”。相比不断增加租赁门店，他更愿意把钱投入一栋楼。例如，Vivienne Westwood在伦敦、巴黎、米兰、纽约和洛杉矶等地的重要旗舰空间位于自有建筑中。

与此同时，这家保持独立经营的公司又开始考虑上市。对Carlo来说，上市并不意味着放弃独立。

他从一件夹克谈到消费方式，从一栋楼谈到独立，从婚纱谈到年轻女性，再从印度的经历谈到文化自信。话题看似跳跃，却总会回到几个问题：顾客是谁，方向在哪里，一个品牌是否清楚自己是谁。当消费者、产品和市场都在变化时，品牌应该改变什么，又该坚持什么？

Vivienne Westwood CEOCarlo D'Amario

图片来源：StudioMug Tatsuya Ozawa

以下是哈佛商业评论中国与Vivienne Westwood CEO Carlo D'Amario的访谈实录（节选）：

HBR中国：您怎么看今天时尚行业正在发生的变化？这又如何改变您对“奢侈”的理解？

Carlo D'Amario：现在讲的是风格，是生活方式。很多事情都在改变，包括产品、销售方式、消费者和地域市场。

比如以前，人们买衣服时更习惯成套搭配，裙子和夹克往往一起购买。现在，你可以穿Giorgio Armani的夹克，搭配Zara的裤子。去餐厅也是一样，以前人们往往会吃完整的一餐，现在可能只点一道菜，再喝一杯酒。这种消费方式已经变了。

现在的消费者也非常年轻。到了28岁、29岁，也许你结婚了，有了孩子，还要还房贷；也许你更愿意和伴侣一起去旅行10天，也更愿意和别人合住、共用一辆车。人们对物质的看法已经发生变化。

我们也卖婚纱。我发现，以前女孩试婚纱时，通常会和男方一起来，现在更多是带着朋友来。对我来说，一个女孩穿上婚纱的那一刻，那可能是她一生中很特别的一条裙子。不是为了那个男人。就在那一刻，她身上会有一种真正属于自己的力量。我喜欢这种变化。

所以，我现在看待奢侈，会想到时间和文化。尤其是时间。它已经超越了产品本身。

我并不反对奢侈品。但所有事情都有属于自己的时刻。今天，很多东西已经不像以前那样运转了，奢侈也是如此。你花得越多，并不一定就越奢侈。真正的优雅、真正的奢侈，是时间，也和你如何思考有关。

你花10美元，也可以很优雅。

HBR中国：北京Vivienne Westwood House为什么选择把零售、餐饮和交流放进同一个空间？

Carlo D'Amario：在我们看来，生活方式里有几个重要的部分。

第一是教育。我们喜欢去学校，和那些大师交流，与年轻人交谈，也谈生活本身。

第二是酒店和餐饮。我们希望有一家咖啡馆，让人们可以待在那里、彼此交流。很多新的想法，都是在人们坐下来交流的时候产生的。咖啡馆就是这样的地方。尤其对于年轻人来说，要有合适的价格、好的产品和好的位置。

我希望你不只是我的顾客，而是我的客人。

至于这里提供什么，其实很简单。我们不需要牡蛎、龙虾，我们做当地的食物。质量要好，价格要合适，酒也要不错。说到底，就是common sense（常理）。

HBR中国：对一家独立品牌来说，您如何理解“独立”？

Carlo D'Amario：独立并不意味着我们想做什么就做什么。独立意味着你必须做得更多。你必须把事情做好，也必须知道方向。

以前，人们总会问，一个品牌应该开多少家店。我说，我不想开很多店，我想要一栋楼。与其把钱花在20家店上，我会选择买下一栋楼。比如在巴黎，办公室和展厅都在同一栋楼里。我不需要再开很多小店。我们不用交租金。或者说，租金是付给自己的。

顾客就是上帝。我们的顾客是谁？年轻人。我不卖5000美元、6000美元的包。也许利润会少一点，但这对我来说不是问题，因为我不用承担那么高的租金，楼已经买下来了。

很多事情其实就是“常识”。就像你妈妈会告诉你的那些话：不要抽烟，不要喝酒，不要太晚回家。都是很简单的道理。

北京 Vivienne Westwood 之家 成衣空间

HBR中国：您带领公司经历了不同的经济周期。回过头来看，CEO这个角色有哪些变化？为什么现在又开始考虑上市？

Carlo D'Amario：什么都没有变。我的工作就是解决问题。出了问题，你要么解决它，要么就死掉。我的工作也是确定方向。遇到问题，就去看问题到底出在哪里。这一点也没有变。

我们的硬件已经搭好了。我们有房产，有团队，也没有债务。接下来要做的是软件，也就是教育和酒店餐饮。

我做这份工作已经50年了，但我仍然很有活力。看着这家公司变化，就像看着一个孩子慢慢长大。孩子长大以后会结婚。那我们的“婚姻”是什么？就是上市。过去，人们可能会把上市看成一件负面的事情。但现在，我认为上市是一种让公司继续走下去的方式。即使以后没有我，公司也可以继续。

更重要的是那些和我一起工作、在公司待了20年、30年的人。我希望公司能够给他们股票期权。因为没有这些人，公司就不复存在。

很多公司上市是为了偿还债务，我们不是这种情况。尽管我们计划在未来某个时间点推动公司赴港交所上市。

HBR中国：对您来说，时尚除了产品本身，还能做些什么？

Carlo D'Amario：比如，在肯尼亚，我们与国际贸易中心（ITC）旗下Ethical Fashion Initiative开展联合项目，该机构是联合国与世界贸易组织的联合机构。我们通过合作生产机构Artisan Fashion，联动肯尼亚全国各地本土手工艺人，打造“肯尼亚制造”配饰系列。该项目创造有价值的就业机会，保障公平体面的劳动环境；该系列工艺考究、品质出众，同时定价亲民。我们与Artisan Fashion以及国际贸易中心驻肯尼亚的Ethical Fashion Initiative开展的这项合作，对我们意义重大。我们所做的不只是时尚业务，同时落地多项社会影响力项目。时尚只是载体，我们的使命远不止制作服装与配饰。

HBR中国：一个全球品牌进入不同市场时，如何保持自身的身份，又与当地文化建立联系？对于正在走向全球的中国企业，您有什么建议？

Carlo D'Amario：要有awareness，要有意识。这是我年轻时在印度学到的第一件事。

人在伦敦，就要知道这里不是孟买；到了孟买，也要知道这里不是上海。你需要意识到自己是谁，你的文化是什么、宗教是什么、习俗是什么，接受过什么样的教育。只有意识到这些之后，你才能开口说话。

做生意到最后，也是一种认识人的方式。

对于中国企业，我想说的是文化。文化自信。要自信，也要有意识。很多品牌都变得很相似，我觉得这是一种很愚蠢的做法。欧洲过去的那套方式，现在已经行不通了。不要照搬那些套路。有时候，机会就在你面前，但你自己看不到。

我年轻的时候去过印度。后来回到欧洲，我才真正意识到自己曾经身处一个怎样的地方。有时候，离开一段时间，再重新看自己的国家，反而会看得更清楚。所以最后还是要意识到自己是谁。