一家在中国大陆只有7家实体门店的超市，借助京东把生意做到了全国。

7月22日，Costco开市客宣布与京东达成战略合作，京东成为其在中国唯一的官方电商合作伙伴。

实际上，在正式宣布合作之前，开市客京东官方旗舰店已经试运营约一个月。

目前，店内上线商品约700款，店铺关注人数超过30万，累计访客超过3000万人次。其中，开市客自有品牌科克兰的部分坚果，累计销量已经超过万件。

对开市客来说，上线京东不难理解。

2019年进入中国以来，开市客在中国大陆只开出了7家门店，主要集中在长三角和大湾区。相比山姆，开市客在中国的线下扩张一直相对克制，大量消费者即便知道开市客，也很难真正建立消费链接。

现在，开市客京东旗舰店已经可以配送至中国大陆大部分地区，部分城市最快当日送达。即便不是开市客会员，也可以购买，只是价格会比会员价高约20%。

那么，京东为什么需要开市客？

众所周知，京东并不缺零售业态。

京东自己有七鲜、折扣超市，也有覆盖家电、3C、医药等领域的大量线下业态。

即便只看会员店赛道，山姆、麦德龙也早已进入京东体系。

所以，开市客进入京东，真正值得关注的，并不是京东又多了一家知名商超。

而是到了即时零售这一轮竞争里，京东正在改变扩张零售供给的方式。

从这个意义上说，开市客很重要，山姆也很重要。

但它们都只是京东的“之一”。

供给扩张

过去几年，京东扩张零售供给的两条路径已经越来越清晰。

一条，是将自身的零售能力不断往线下延伸。

截至今年618，京东已经拥有30家京东MALL、超过5800家3C数码门店、超过4000家京东养车门店和近450家京东大药房。

在商超领域，七鲜已经布局270家中心门店和卫星小店，京东折扣超市也增加至10家。

京东将十余种线下业态与全国数百万家线下门店，共同定义为一张“近场消费网络”。

这些业态虽然分属不同消费场景，但从生鲜、日用到家电、3C、医药，本质上都是京东在为不同场景增加更近的供给触点。

高频打低频，永不过时。

这种方式可以让京东拥有更强的商品和服务控制力，从选品、价格到库存，再到履约体验，都可以建立一套自己的标准。

但其扩张成本同样很高。

进入一个新城市，需要选址、装修、招聘、备货等环节，即便只是扩大一个新品类，也需要重新建立采购和运营能力。

零售版图的扩张，最终还是受到自身资源和速度的限制。

于是，京东的另一条路径，是接入已经成熟的社会零售供给。

这条路其实开始得很早。

10年前，2016年，京东与沃尔玛达成战略合作，山姆旗舰店随后进入京东，沃尔玛线下门店则接入当时的京东到家。双方最初的合作就已经同时涉及商品、线下门店和本地配送。

此后，京东合作的零售业态也在不断增加。

去年8月，宜家正式入驻京东。今年1月，双方进一步在9座城市试水京东秒送，把部分家居用品做到最快一小时送达。

如今，又轮到了开市客。

从综合商超、会员店到家居卖场，京东合作的对象已经从传统商超延伸到了更多零售业态。

实际上，京东早就公开表达过这种开放思路。

2023年推出即时零售“三公里模式”时，京东提出以开放平台连接本地供给，通过数字化、本地供应链整合和即时配送，实现3-5公里内“消费者下单、门店发货、商品小时内送达”，并计划五年内帮助超过200万家本地中小实体门店完成数字化转型。

这也解释了为什么，拥有七鲜并不妨碍京东继续引入山姆和开市客。

任何一个自营零售品牌都有自己的边界。

七鲜当然会继续扩张，但它首先是一套生鲜和家庭消费零售体系，不可能同时变成会员店、家居卖场、药店和3C专卖店。

再强的自营体系，也很难把不同零售商多年积累下来的商品、门店和区域覆盖全部重新复制一遍。

这也是京东所谓“近场消费网络”的真正含义。

京东正在扩张的，不只是自己拥有多少家店，而是最终能够连接多少零售供给。

但在这个过程中，京东显然不能一厢情愿。

对于山姆、开市客这些本身就拥有品牌、渠道和消费者的零售商来说，选择并不只有京东。

为什么是京东

今天的即时零售市场，美团闪购、淘宝闪购、京东都在争夺非餐饮零售，品牌同时经营多个平台已经成为常态。

在美团、淘宝闪购都拥有庞大流量和成熟履约能力的情况下，为什么京东依然能够成为山姆、沃尔玛、宜家、开市客等大型零售商的重要合作平台。

这首先与三家平台不同的业务底色有关。

美团的基础仍然在本地生活。

从外卖发展起来的高频消费、即时配送和本地商户体系，让美团在近场消费上拥有天然优势。

2025年618期间，美团闪购下单用户超过1亿，近百万家本地实体门店参与，近850个零售品牌成交额同比翻倍；70%的订单可以在30分钟内送达。

尽管美团正在通过闪电仓进一步向选品、库存和门店运营延伸，但其积累最深的仍然是本地需求、线下供给和即时履约。

淘宝闪购的基础则是淘宝天猫。

阿里推进即时零售之后，一个重要动作就是把原本存在于淘系的商家和品牌继续往线下门店延伸。

2025年底，饿了么全面焕新为淘宝闪购，并进入淘宝App首页一级入口，目前连接数亿消费者和数百万商家。

到2025年末，淘宝88VIP会员已经超过5900万。对大量原本就在淘宝、天猫经营的品牌来说，接入淘宝闪购，可以继续使用既有的店铺、用户、会员和营销体系，同时增加即时履约。

京东的起点又有所不同。

过去二十多年，京东长期围绕实物商品经营，采购、库存、仓储、物流、售后本来就是零售业务的一部分。

近几年，再通过京东到家、京东秒送等业务补充本地门店和小时级配送。

尽管中心仓和门店库存不是一回事，次日达和小时达也不是一套履约模型。

但有一点是确定的，京东过去积累的大量商品零售能力，在即时零售里并没有失效。

对山姆、沃尔玛、开市客这类成熟零售商来说，本身并不缺商品和品牌，更看重的是平台能否与现有库存、渠道和履约体系配合。

而开市客恰好把京东这一特点放大了。

开市客在中国大陆只有7家门店，但科克兰等大量商品本身具备标准化销售条件。单靠门店周边的即时配送，很难覆盖全国。

此次合作没有停留在京东秒送，而是同时接入京东全国电商和物流体系。没有门店的城市可以通过电商配送覆盖，有相应条件的区域，则可以进一步缩短履约时间。

双方后续还计划推进供应链协同、定制商品开发和会员权益合作。

此前山姆、沃尔玛在京东的合作中，也曾同时存在全国电商、线下门店和即时配送。只是对于门店只有7家的开市客来说，这种组合的价值更加直观。

除了经营能力，用户结构也是一个因素。

截至今年一季度，京东年度活跃用户已经超过7.4亿。2025年，PLUS会员人均消费金额是非会员的9倍，年度人均下单次数是非会员的6倍；家庭用户和一二线城市用户在PLUS会员中均占一半以上。

这与会员制商超重点争夺的家庭型品质消费人群存在较高重合。再加上此前与山姆长期合作的经验，京东对会员制商超的经营逻辑也并不陌生。

所以，京东更有辨识度的地方，在于原有的商品经营、仓配和售后能力，仍然可以在即时零售中继续发挥作用。

这也决定了，只要京东继续扩大零售供给，开市客之后，大概率还会出现更多“之一”。

近场决战

即时零售混战打到今年，已经进入了新阶段。

不同第三方统计口径下，美团和淘宝闪购贴身竞争处于第一梯队，京东则保持第三极的位置。

平台竞争的重点在发生变化。

6月，市场监管总局就《外卖平台补贴行为规范十条》公开征求意见，明确提出不得通过长期、大额补贴排除、限制市场竞争，也不得以低于成本的价格销售商品。

价格战被“管”了，平台需要重新回到商品和经营本身。

与此同时，三家平台还在继续补自己的短板。

今年2月，美团宣布拟以约7.17亿美元收购叮咚买菜中国业务。叮咚带来的不只是生鲜用户，还包括前置仓、采购、商品开发和生鲜供应链。与此同时，小象超市已经进入71座城市。对于原本最擅长本地流量、商户和即时配送的美团来说，越来越多精力正在投入商品和供应链。

淘宝闪购则继续往线下延伸。截至7月底，推出不到一年的淘宝便利店已经落地约800家，近两个月保持每天新增4至5家的速度，目标是在2027年3月底达到3000家左右。与传统自营便利店不同，淘宝主要与区域商家和服务商合作，由平台提供流量、货源、SaaS系统和运营支持，商家负责场地、库存和日常经营。

京东同样在补自己原来的短板。

除了前文提到的自营业态和外部零售商，京东也在整合面向商家的开放平台，进一步统一零售业务的系统和商家接入。

三家平台起点不同，补强的方向也不同，但打法正在趋同。

自营或深度参与的商品供给、社会零售商家、数字化经营系统和即时履约，正在成为头部即时零售平台“标配”。

骑手资源是最直观的一项。

三家公司都已经建立起大规模即时运力体系，美团最新披露的年度骑手规模已经超过700万人；淘宝闪购此前披露日均活跃骑手达到200万。京东则在众包配送之外大规模招募全职外卖骑手，公开资料显示拥有上百万骑士。

尽管各家公司公布的数据口径差异较大，但至少可以确定，即时配送依然是门槛，但单纯比较骑手数量，已经很难解释平台之间的竞争差距。

供给端也是如此。

平台依然会争山姆、开市客，也会继续扩商家、扩品类、扩仓店，但当所有玩家都在发力，单纯比较商家数量、SKU数量和配送速度，已经不足以判断最终胜负。

问题最终还是会回到效率竞争上。

相比传统电商依靠中心仓和规模化快递履约，即时零售为了压缩配送时间，需要更密集的门店、前置仓和本地库存，同时还增加了拣货和即时配送成本。用更高的供给密度，换更短的履约时间。

这意味着，即时零售规模越大，对成本和经营效率的要求就越高。

事实上，平台自己的经营重点也在往这方面侧重。

阿里最新财报明确提出，即时零售的单位经济模型继续改善，并将履约物流效率提高、订单结构优化等列为主要原因。

京东一季度同样披露，外卖业务单均经济模型继续改善，总投入环比显著收窄，背后是运营效率提升和收入来源增加。

也就是说，同样一笔订单，谁能用更低的获客成本获得需求，用更高的订单密度摊薄履约成本，用更好的供应链管理控制库存和损耗，谁才更有可能把这门生意长期做下去。

这也是为什么，山姆和开市客都很重要，解决的只是商品供给的一部分，都只能是“之一”。

而京东真正要面对的，和美团、淘宝闪购其实一样：不断增加的供给、门店和订单，最后能不能以合理的方式转化成经营效率。

这才是即时零售竞争的内核。

来源：朝阳资本论