当我在无数次介绍在奈飞的管理方法时，我会对所有关于管理的基本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时提升员工的敬业度和幸福感。先别急着自嗨，记住，这里面没有一项是管理应该做的工作，NO ONE，根本没有！管理者只有1个目标，没有之一，就是建立伟大的团队，完成那些不可思议的事。只有这一项工作是管理应该做的。在奈飞，我们基本取消了所有保守的政策和流程，这些做法是让奈飞文化变得如此灵活的核心。打造以自由与责任为核心的文化取消政策和流程，并不代表对所有人是随心所欲的。在废除了繁文缛节后，我们会辅导、要求大家在一系列基本行为上自律。尽管从词典里拿走了"政策"和"流程"，但是我们更喜欢纪律。在整个职业生涯中，我和工程师们相处甚好，因为他们非常自律。当工程师们抱怨某项流程时，你应该深入挖掘一下是什么造成了他们的抱怨，因为他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。要理解一种文化转型，最重要的是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。而是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证。比如。我们要求大家开放、清晰和持续地沟通任务及挑战。我们要求大家绝对坦诚：同事之间能够及时地当面据实以告。我们要求大家以充分的事实为依据，并激烈辩论和严格检验这些观点。我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。我们要求所有管理者，能够在上述行为方面起到示范作用。让团队按照这些要求来行事看起来像是一项艰巨的任务。起初，我和一些奈飞员工进行过交流，他们并不愿意接受其中的某项要求，比如，面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈。但他们也回忆到，一旦强迫自己遵守这些准则，就总能看到同事的积极回应，以及团队绩效的大幅提升。关键是要循序渐进，你可以一小步一小步地来，然后持续加码。选一条你认为特别符合你的团队和业务特点的准则，然后从这一条开始执行。对于领导层而言，从你认为最适合或最需要变革的某个部门或团队开始执行。文化建设是一个进化过程，从哪一步开始并不重要，重要的是开始本身。因为在商业快速变化的今天，伟大的团队是这样的：每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大团队不需要靠激励，靠的是招聘渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通面对的挑战是什么。绝大多数管理者认为，如果想让员工提高生产力，就必须激励他们，让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套绩效评估流程。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说：“如果你做X ，你就会得到 Y ”，基本有效。但你也必须承认，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。管理者应该推崇目标，但是也应该意识到为实现目标而采用的很多常规管理办法都错得离谱。比如，我们制订的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的机构和流程，只会让目标实现起来更困难。以伟大目标统御伟大团队，是激励的核动力。
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