在很多公司都有这种情况，无论是高层还是中层，其实就像德鲁克说的管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。管理者更应该做的应该是以下几点：

1、工作是由人做的，激励员工

若想激励员工，要从工作给员工带来的价值系统的思考，才知道真正的激励因素何在。激励是重要的工作，具有挑战的工作，没有学习和掌握有效的方法，可能费力不讨好，甚至会出现反作用。帮助他们获得成就感是最大的激励。让员工有成就感，企业家需要认真做一系列管理动作，员工才能在工作中获得成就感。“每个人在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我，我很重要”，他们的成就感才是真正的成就感。

管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。

以为“员工有效是他的事情，反正我不管，我只要结果，干得不好是他的事情。经常让员工忙；让他到处救火；引导员工“简单、听话、照着做”；激励他们“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”；专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作，反而对员工绩效标准没有认真界定。以上这些现象是让员工无效的常见现象。

要做的事帮助员工分析工作重点，集中精力完成关键活动，产生工作成果是企业家非常重要的任务，认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？”这是对下属最好的激励。

3、让员工了解情况，对其目标

”不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解，对其公司的战略目标尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析，不断复盘。

4、创造一个创新 ，公开、透明的环境

引入OKR管理文化，做到团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确，能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险，在做一些对我们每个人都很重要的事情，彼此信赖并按时完成高质量的工作，自内心地认为我们做的工作是真正有意义。

有的单位确实存在就像你说的下属（应该是副职）能力欠缺或责任心不强，导致工作出现不少失误，达不到目标要求现象。遇到这种情况，作为一把手必须采取措施预防或补救。要做到两点：

1、作为一把手要做好顶层设计。工作目标、具体任务、措施要求、责任分工、时间进度等，都要规定明白细致；实施过程中要加强调度，既要定期听取副职的汇报，必要时直接听取基层的汇报，深入基层了解实际情况，根据发现的问题及时协调解决；培养基层骨干并发挥他们的作用，用骨干弥补副职的欠缺。

2、要注意工作方法。既不能越过副职直接抓，影响副职的积极性，又要解决因副职能力、责任心不足对工作造成的影响。要把握分寸，处理好上下关系。这样可能影响带动副职提高能力，增强责任心。如果抛开副职一抓到底，副职肯定不高兴，因此产生矛盾，形成工作阻力，使问题从一个方面走向另一个方面，得不偿失。