干部应营造良好氛围

一个公司是由不同部门组成的。

各部门的氛围也不尽相同，有的人心散，各自为政；有的以领导为核心，紧密团结；有的看似团结，实则由于领导强力管制，职员只能俯首帖耳；有的则由于过分"和平"，缺乏竞争，而导致业绩不佳；有的却是整日忙忙碌碌、剑拔弩张,还有的同事不和，意志消沉。

总之，部门氛围类型数不胜数，有天壤之别。

其实这些内部的"小气候"都是由位于小团体中心的干部们造成的。

那么，你负责的部门氛围如何？是大家都安心工作，还是人浮于事？内部氛围是友善还是冷漠？大家在一起工作是和睦愉快还是矛盾重重？

最重要的，你是发挥着领导作用，还是在领导岗位上混日子呢？

令人讨厌的领导

所谓领导力，就是让他人共同工作的能力。

推动下属工作的能力是每个干部应该具备的基本素质，如果没有这种能力，即使位置再高也不能算真正的领导。

一旦登上领导岗位，就会拥有比常人更多的权力，就能更有效地指挥别人。

比如说，下属们要想从公司借钱或是报销支出时，就需要你允许。

部门里只有自己一个人能够参加总经理办公会，这本身就是特权之一。

能参加会议，就拥有了比下属更多的、可作为判断依据的信息。

所谓决断的能力往往取决于信息量的多少。

此外，上司对下属的职称评定、工资奖金具有影响力，因此下属总是害怕惹怒上司，这也是下属听命于自己的一个重要原因。

暂且不论这种影响力到底有多大，但它确实是一个决定上下级关系的要素。

有的人通过夸大、强调这种权力来指挥下属，这样的干部自然不会有什么好结果。

另一方面，在下属看来，如果自己的上司是一个"别人不服从他，就给穿小鞋的人"，那么下属肯定不愉快。

因此，给人这种印象的干部也会给下属们带来烦恼。

以自己职务上的权限和地位来驱使别人的人是干部中最差的一种。

下属们表面上会对其尽力敷衍，背地里则称其为"独裁者"。

与地位无关的能力

从这种意义上说，能否指挥别人对于领导来说并没什么意义。

因为这种领导力的根源只是来自职位，与干部本人的能力没有任何关系。

这样的人在位时可以对下属产生影响力，但一旦他们不在位了，就会变得软弱无力。

这对于他们本人来说是莫大的悲哀。

真正的领导能力与地位无关，它是一种能够使人愉快地共同工作的能力。

具备这种能力的人成为了干部，无论对他本人、下属还是公司来说都是有益的。

但这种能力也不是与生俱来的，而是在各种锻炼中逐渐掌握的。

比如，有人很早就具备了这种能力，那么他成为干部后，就能顺利地组织下属工作；也有人在成为管理者后，经过艰苦的努力，才慢慢体味到领导的真正含义。

而有的人成为干部后，经过数次的职位变迁，也没能具备这种能力，仅仅是在用权力来驱使下属，甚至还有人连权力都不会使，只是在领导的位置上混日子。

这样的人无论是上司还是下属都会对他的领导能力产生怀疑。

患难与共

在工作当中，能使别人愉快工作的能力有多种表现方式。

其中最具代表性的就是与别人"患难与共"。

比如：

刘涛是某工厂一线的班长，他是一个敦厚的、再平凡不过的人，给人的感觉是他最多也只能升到这一职位了。

某段时间，刘涛所在的部门发生了非常严重的问题。

如果这一问题不能很好地解决，不仅本部门的所有人都会陷入困境，还会给整个工厂带来麻烦。

而这一部门的科长是个快要退休的人，根本指望不上。

这时刘涛好像突然变了个人，焕发出了强烈的工作热情。

他每天都忙于与其他部门进行交涉，听取意见，加强各部门间的合作，夜以继日地与下属们一起工作。

这种工作热情感动了所有人，使大家从意志消沉变得干劲十足，也使整个部门渡过了难关。

从此，下属们都对他刮目相看，并产生了一种患难与共、心意相通的感情。

但他每次却只是说"这对于我来说，是一次很好的学习机会"。

从那以后，整个部门中形成了一种"积极愉快、共同努力"的良好氛围。

和谐的上下级关系能让部下积极、愉快地投入到工作中去，这种关系源于下属对上司的欣赏之情。

这种优点也许是判断力出色，也许是富于行动力，也许并没有什么特别的优点，只是有股强烈的干劲。

在下属看来，自己身上所不具备的东西，却可以在自己的上司身上看到，于是便对上司产生了一种尊敬感，这一点十分重要。

因此"患难与共"首先应该是下属以看待"凡人"的眼光将上司全面了解之后，通过工作中的切身体验建立起来的一种感情。

如果下属只是远远地眺望自己的上司，而上司也有意识地与自己的下属划清界限，那么，他们之间无论如何也是不会产生这种关系的。

这种脱离只会让上下级关系变得很尴尬，使事情变得糟糕。

事情一旦到了这种地步，就很难挽回了。

所以，首先上司应该与下属平等地交流，通过这种交流让下属了解上司，并认识到上司所具备的自己身上所没有的优点，这一过程是十分必要的。

下属因为上司的看法而发生改变

上面提到的刘涛，经过大约两年，在老科长退休后成为新任科长。再加上大家的支持，因此得到很高的评价，自信心逐渐增强，工作业绩也提高了。

刘涛所在的科由三个股组成，但整个科的整体配合不是很好。

慢慢地大家发现，刘涛对人总是有一种先入为主的印象，若是他对某个人的第一印象不好，那就很难改变这一坏印象。

后来正是因为这点，刘涛和一个股长的关系变得很不融洽，因此那名股长的境遇变得很糟，竟然出现刘涛绕过这名股长直接与其下属进行联系的局面，实际上股长被架空了，但员工却很同情这名股长，结果刘涛科长在这一股中渐渐丧失了领导力。

对于刘涛科长来说，这名股长是成功的，但科长却算不上成功。

这件事可以说是从另一个角度给予我们一个关于领导力的教训，那就是虽然下属认识到上司的优点是十分必要的，但另一方面，上司也应认识到下属的优点，对下属进行全面的了解。

人具有感受别人对自己看法的能力。

无论是谁都会在潜意识里想知道别人是怎样看待自己的，尤其是上司是怎样看待自己的。

即使认识到了上司的优点，但若是感觉到自己被上司所讨厌，无论是谁也不能积极、愉快地工作。

在这种情况下，下属或是变得萎靡不振，或是干脆和上司对着干，即使上司对自己的看法是客观的。

因此如果尊重与信赖是单方面的，那么就不会出现大家都积极愉快地努力工作的局面。

上司对下属的信赖与对其优点的尊重，是实现这种状态的重要条件。

从这种意义上说，总是把着眼点放在下属的缺点上、不信赖下属的干部，是很难具备领导力的。

只有当上司全面了解下属，而且下属又感觉到自己的优点被上司注意到时，下属们才能积极而愉快地工作。