导言

没有人是完美的，没有一个领导者成为领导者的动机是纯粹的，我们每个人都会受到以回报为中心的诱惑，大多数人有时会屈服于这种诱惑。领导者的动机在组织中如何发挥作用？它如何影响他的日常工作活动的？

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01

两种领导者的动机

回报型领导者：相信成为领导者是对努力工作的回报。因此，作为领导者的感受应该是愉快的、享受的，可以自主选择所做的事情，避免去做任何平庸的、无趣的，或别扭的事情。

责任型领导者：相信成为领导者是担负某种责任，因此，领导者所感受到的应该是困难和挑战（虽然也有个人成就感的因素在内）。

没有一个领导者的动机单纯是回报型或者责任型。我们都有奋斗的时候，我们都有奋起做正确的事情的时候。但是，这两种成为领导者的动机中的一种将占据主导地位，起主导地位的动机将对领导者及其所服务的组织是否成功产生深远的影响。

领导者的动机在组织中如何发挥作用？它如何影响他的日常工作活动？答案与行为息息相关。

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02

回报型领导者的5个疏漏

以下是回报型领导者授权他人、撒手不管或完全回避的5种情况或责任，这些情况和责任会给那些被领导的人带来非常大的问题。遗漏其中一种或几种，都表明可能其成为领导者的主要动机不当。

培养领导团队

几乎每位领导者都会口头上承认建设自己的执行团队的重要性。这就让人感到非常惊讶了，因为很多CEO及其他的组织领导者经常将这项工作授权给他人，有时甚至完全放弃。在某些情况下，领导者会将团队建设的工作委派给人力资源主管。我再明确地说一遍，这是行不通的。这并不是对人力资源从业人员的抨击。

如果领导团队中的成员不相信领导者将团队建设视为他最重要的职责之一，他们就不会认真对待这个问题，这件事也不会有效。领导者必须自己承担团队建设的责任，并积极参与其中。

有几个原因可以解释为什么聪明的管理者会让其他人来承担建设团队的责任。

首先，他们不认为这是组织成功的核心任务。尽管他们可能会公开宣称，但仍有太多的领导者认为团队协作是一种软性追求，不如财务、战略或营销等更为技术性的问题重要。所以他们选择留在那些技术领域，让其他人来处理软性的东西。

其次，领导者往往意识到，有效的团队管理总是涉及情绪和不舒服的谈话。很少有领导者，即使优秀的领导者，会期待那些尴尬的时刻，因此，他们更愿意让其他人来处理。他们坐视不理，寄希望于一位同事或内部顾问能管理好情绪，让他们在没有混乱成本的情况下获得团队建设的好处。但这永远行不通。

管理直接下属

（并让他们管理自己的下属）

当谈到作为个人管理高管（而不是以团队的形式集体管理他们）时，多年来与我共过事的许多领导者都很纠结，尤其是那些更接近组织高层的领导者。这其实是一些事情的结果反应。

一方面，他们中的许多人被训练成把管理看成一系列官僚主义的、过于烦琐的活动，这些活动涉及撰写详细的目标，进行绩效考核，确定薪酬等。但无论是在行政管理层还是在一线，这都不是真正的管理。管理个人是为了帮助他们设定工作的总体方向，确保他们的工作方向与他们的同事保持一致并能为其所理解，还要保持足够的信息沟通，以便尽早识别潜在的障碍和问题。管理个人还涉及辅导和教练领导者改善自己的行为，使他们更有可能成功。

我发现，CEO们往往对其高管正在做的事情知之甚少，他们为此辩护的理由是宣称自己“厌恶管理太细”，或者声称自己完全信任下属。当然，信任他人并不是不管理他们的理由，帮助下属明确方向，了解他们的进展情况，这些也不算管得太细。

管理个人还有第二个方面是领导者必须完成的——他们必须确保他们的下属也在管理他们的人！这是我在高级领导者中发现的最容易被忽视的职责之一，尤其是CEO，甚至许多非常优秀的CEO在管理上也不会要求（如检查、提醒、再提醒）他们的高层对他们的员工做同样的管理。

所有这些都提出了这样一个问题：聪明而勤奋的领导者怎么会忽视了像管理下属这样基本而重要的事情呢？简单的事实是，他们中的许多人并不想真的去管理他们。记住，回报型领导者的动力来自这样一个想法：他们现在可以根据自己的喜好来选择做什么。他们的座右铭可能是“当国王真好”，但很少有“国王”愿意成为管理者。

进行困难和不舒服的谈话

虽然进行困难的谈话理所应当是管理团队和下属工作中的一部分，但因为谈话更多的是处理组织中令人不舒服的行为问题，而许多领导者都试图避免与人相处时的不适，因此需要单独提出来。

领导者有一项主要的职责就是面对困难和棘手的问题，心慈手不软，迅速且清晰地解决掉。这里说的是哪类问题呢？包括从团队成员令人讨厌的行为习惯，到有害的人际互动和办公室政治在内的所有事情。在领导者应该“进入危险境地”就这些问题进行艰难谈话的时候，没有一个人会毫不犹豫，这是有道理的，因为我知道几乎没有哪个CEO喜欢做这些，大多数人都不喜欢。然而，当领导者回避这些情况时，他们就正在危及团队及整个组织的成功。

不过不要误会我做得很好；我理解领导者为什么会避免去做这些事情，是因为我自己也经历过很多次，而且我也不愿意承认自己到底有多少次犹豫不决。实际上，通过声称没有时间、没有精力或没有兴趣，为自己回避困难谈话的懦弱行为进行辩护是荒谬的，因为这是建立在一个荒谬的观念之上的，即被忽视的问题最终不会降低组织的绩效。

虽然我相信还有更多这样的领导人，但我只遇到过一位，他似乎真的很喜欢与自己的人对抗，他几乎会指出任何他认为不合适的行为，从他们没有提前准备好发言，到开会时看手机，再到对同事无礼。他就是我之前提到的艾伦·穆拉利。

艾伦成功的关键之一，是拥有我说的“快乐的责任感”。他喜欢接近那些需要纠正行为的人，并愉快地让他们知道，是否改变他们的行为或态度完全取决于他们自己，他会提醒他们，如果他们不能改变，他仍然是他们的朋友，但他们就不能继续在福特公司或波音公司工作了。

艾伦在提醒他们时，既不消极攻击，也不会表现出居高临下，他所说的每句话都是认真的、恰当的。通常情况下，他所面对的人会改变他们的行为，也有很多时候，他们选择离开这个组织，这比他们留下来继续他们的行为，然后不得不经历一个漫长的、痛苦的、费时费力的解雇过程要好得多。对于那些离开的人来说，他们选择自愿离开更好，也更有尊严。

▲艾伦·穆拉力，福特汽车公司原总裁兼首席执行官

否认艾伦在福特公司和波音公司的成功与他愿意与他的员工进行艰难、不舒服的谈话有关，如果不是假装不知道，那不就是太幼稚了吗？我反正是这么认为的，艾伦也是。他知道，建立或扭转一个组织要从改变它的领导者的行为开始，因为这会引导组织其他部分行为的改变。

任何领导者都是这样的。如果不能在小问题上迅速让人们意识到并处理，那么这些小问题就一定会成为大问题。

组织高效的会议

会议仍然是企业最不受欢迎、最被低估的活动之一。这是领导者决定是收购竞争对手，还是把自己卖给竞争对手；是雇用更多的员工，还是解雇一些人；是实施新战略，还是淘汰旧策略的地方。在组织中，还有比会议更重要、更核心、更不可或缺的活动吗？

在这里，我不会详细介绍组织有效会议所涉及的具体活动，因为这将是另一本完全不同的、篇幅更长的书的主题。我将简单地聚焦一个令人震惊的现实：在众多的组织中，那些负责使会议变得更好——更有效、不那么无趣——的人往往是抱怨它们最多的人！

很多CEO和其他的组织领导者都不怕承认自己害怕开会，他们把会议中的坦诚认为是一种忏悔，因此，他们只是用忍受的态度“挺过”糟糕的会议，而不是让会议像应该有的那样变得有重点、有意义、有激情，有些人甚至试图完全避开会议。

让我们后退一步，再客观地好好看看。一位领导者把他的会议看作一件苦差事，就如同一名医生这样看待他的外科手术，一位老师这样看待他的课堂讲课，或者一名四分卫球员这样看待他的比赛。会议是最重要的讨论发生的场所，是重要的决定产生的时刻，还有什么比这更重要呢？这样说吧，观察一名外科医生、一位教师或者一名四分卫球员是否擅长自己的工作，最好的地方就是在手术室、课堂上或者比赛中。观察领导者最好的地方是哪里？没错，就是会议中。

如果领导者认为会议的地位没那么重要，会导致双重的结果。首先，也是最重要的一点，糟糕的会议会导致糟糕的决策。事实是，如果会议不吸引人，那么做出的决策质量将低于标准的水平，这完全合乎逻辑。我无法彻底算清楚，也没有标准，如何才能恰当地评估这对组织的业绩和成功的影响，但影响无疑是巨大的。

领导者接受了糟糕的会议后导致的第二个问题是，它为组织的其他部门做了榜样。一个公司的最高层所能容忍的标准，往往是其内部在此方面的最高期待。这并不是说，有些经理不会尝试让他们的会议比领导的会议更有效，而是他们不太可能感受到不这么做的压力。相比之下，如果一位经理的上司主持的会议非常棒，那情况就不一样了，他很可能希望自己的会议也达到那样的水准，这不是什么高深、难理解的事。

不断重复地与员工沟通

大多数CEO并不讨厌与员工沟通，但他们中的很多人大大低估了必要的沟通次数。因此，在宣布一项新战略或新计划时，他们自己认为已经做得很好了，结果大多数人，甚至许多高级职位的员工都还没有理解和接受这些战略和计划。最近我会见了一位CEO和他的人力资源主管。

CEO说：“我们必须拯救这家公司。”

人力资源主管说：“我从来没听你这么说过。”CEO说：“我以为这话我已经说了一年了。”

你觉得，如果公司的一位高管都没有听到并理解这个信息，组织里的员工是否会听到并理解呢？

我读过一些相关的研究报告，里面说，员工必须听到一条信息7次，他们才会相信领导是认真的，而在此之前，他们并不重视这些信息，会认为这只是公司言论或内部宣传。

尽管我已经有一段时间没做基层员工了，但我还记得自己那时对大多数公司高管的沟通都是持保留态度的，除非随着时间的推移，他们不断地强化这些信息，才能让我打消疑虑。

最优秀的企业领导者都明白这一点，并且会毫不犹豫地一次次重复他们的话，他们把自己当作CRO——首席提醒官。无论是在员工活动时发表演讲、给员工发送提醒邮件、在新员工培训时讲述公司成立的故事、在内部刊物上写一封信，还是与员工共进午餐，他们都会坚持灌输些最基本的信息，因为他们知道员工需要一遍又一遍地听到这些消息，一遍又一遍，直到明白。当然，优秀的领导者在强化信息时，会努力发挥创造力，尽可能用不同的方式描述。不过他们更担心的是员工不了解情况，而不是自己被批评说得多。

总结

同样，这5个方面——建立一个领导团队、管理直接下属、进行困难的谈话、组织高效的会议、不断向员工重复关键信息——并不是领导者的主要职责，这仅仅是一些领导者经常会有意或无意地回避的情况和责任，因为他们不认为要做别人做不到的事情是他们自己的工作。

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03

缺陷和警惕

没有人是完美的，没有一个领导者成为领导者的动机是纯粹的，我们每个人都会受到以回报为中心的诱惑，大多数人有时会屈服于这种诱惑，然而，这两种成为领导的动机中的一种最终将在领导者的日常工作中占据主导地位。这就是为什么对任何一个领导者来说，理解他成为领导者的主要动机，并尽一切努力接近成为纯粹以责任为中心的责任型领导者很重要。

重要的是，我们还要明白，即使是那些责任型领导，也难免会滑倒。因为我们人类都是容易犯错的，喜欢被奉承，容易疲劳，所以即使是最优秀的人也会不知不觉地滑向成为回报型的领导。

这是因为责任型的领导者不可避免地会因为他们的谦逊和无私受到赞扬，即便他们只是在做他们作为领导者应该做的事情。在这样的赞美下，他们开始把自己和回报型的领导者做比较，并逐渐降低自己的标准，慢慢地，不知不觉地就变成回报型的领导者了。直到有一天，这位领导者能醒悟过来，就会发现自己正在逃避那些看似吃力不讨好的责任和状况。

最后，至关重要的一点是，责任型的领导者也好，甚至不是责任型的领导者，他们都必须面对一个现实，即他们所领导的人可能不会如实告诉他们，关于他们行为中不合适的地方。领导者每得到一点建设性的意见，都会伴随着一打的赞美，其中很多都毫无根据。这在理论上也可以理解，但在持续的认可和赞美下，任何一个领导者，即使是最谦卑的领导者也很难不受影响，由此难免会形成一个扭曲和不准确的自我认知。这就是为什么说领导者身边要有诚实的人是如此重要。

作者：帕特里克·兰西奥尼，圆桌咨询公司创始人，美Make-a-Wis基金顾问组成员

来源：《动机：领导者的定位与职责》，电子工业出版社，领教工坊摘编发布