理想汽车从成立到现在一直在推动自身改变，始终伴随着车市风云变化，并吸取行业各方位的经验。2026年初理想因第二产品线负责人离职重启组织架构调整，体现了理想对管理不断做调整的决心，受产品线独立运营出现资源重复管理断裂问题后被迫调整组织，想要在内部提升产品间的协作性，让内部资源调度更顺畅，这也意味着企业运作方式重新升级。

早在2022年，理想汽车就已经迈出了一大步，从起步走向积累的交付增长，公司已经完成基础性突破，理想从国内领先科技企业学习了成功经验，华为的IPD体系帮助理想完成了矩阵化的组织结构调整，理想还新增了五大部门，提高统筹能力，从商业到流程，从供应到财务，理想在每一个环节都进行资源的优化配置，力求在三年内完成高效的开发和管理流程。

而到了2023年，新一轮的结构调整上，理想也采用了新的考核方式，那就是原来考核方式的OKR，取而代之为新的考核方式，那就是更加注重成果PBC（个人业务承诺，对于员工来说更加注重最终结果的输出，对于长远的发展目标更加清晰，在IPD流程不断的深化改革下，对于团队的影响越来越好，产品开发节奏也明显加快，在这种努力下，理想在那一年下半年销量达到50354台，稳步发展。

之后是4月的组织升级，理想把产品线部门融进商业部门，依靠更细密的产品线划分应对不同价位市场的需求，40万之上，MEGA，L9属于第一产品线，30 - 40万元中的，L8，L7，i8归于第二产品线，30万元一下的，L6，i6，则被划入第三产品线，这样的调整显现市场细分的想法，并对企业资源分配进行完全变更，公司经过这样的调整之后就能。

市场不会永远一成不变，2025年两款纯电新车i8和i6上市后，理想汽车的销量虽然一直在增长，但增长速度已经逐渐放缓，单月销量基本保持在3-4万辆上下，一方面是市场饱和，另一方面也是企业内部的资源分配需要调整，部分产品线负责人离职后，企业不得不围绕产品线的管理再次调整组织架构。

在寻找管理方法的过程中，不仅仅想要单纯学习华为的IPD体系，而是希望把IPD的理念融入其中，变成适合自己公司的管理方式。IPD的核心是以“阀点”控制流程的推进，这种从最初的产品概念到全面实施的节奏控制方式，使得团队在不同的开发阶段可以高度协作，以追求一致的目标。管理重点从以前以“例外”处理危机转向以计划和流程为核心，一步步推动产品开发到落地运营。如此体系化的方法，既提升了企业的开发效率，又减少了资源浪费和决策延误。

理想从传统车企如丰田的经验中获得不少启发，丰田的“CE体系”（首席工程师制度）在多个领域协作、促进产品开发效率上起到重要作用，从概念策划到上市，车辆开发的全流程都能看到CE模式的身影，丰田主张由项目负责人统筹设计、评价、制造、营销等环节，保证产品符合市场需求并落地实施，理想对这一模式有所学习，但没有简单照搬，而是结合IPD流程及内部实际情况，希望为自身开发流程注入更强的协调能力。

从丰田凯美瑞的经典案例，可以看出CE体系的广泛应用潜能，通过主查工程师的系统统筹，这款车在审美、安全、驾驶性能、动力创新等方面都有了明确的卖点，借助决策与试验流程的完善，实现了这款车一次成功的市场投放，而保持这一理念的其他行业，苹果、谷歌等科技公司，产品经理模式也借鉴了类似的思路，跨部门协作成为开发高效化的一大法宝。

理想并不是完全照搬华为或丰田的模式，自身发展过程中也出现了一些问题，公司早期的决策个人色彩较浓，随着公司发展，基于IPD的系统化改革逐渐成为重点，项目间的竞争和资源分散问题依然存在，公司内部的磨合和外部市场快速变化带来的考验不断出现，如何在成熟流程和灵活应变之间找到平衡，成为理想面前的长期课题。

未来，随着人工智能和其他新技术的加入，传统汽车产业将会迎来更多的变化，新技术不是传统工艺的替代品，而是彼此的融合期，从历史的经验中寻找规律或借鉴成功模式，缩短试错的时间，理想汽车这几年反复验证了这一点，学习、吸收、优化改革，公司正逐步迈向更加稳定可控的道路。

李想是创始人，他在企业的不同阶段都起着关键作用，不管是“产品经理”亲自上阵，还是现在逐渐向战略层面过渡，他的个人贡献一直都在，而伴随着组织架构调整和产品分线深化，他的影响力是否会进一步增强，也是外界关注的重点。

值得注意的是汽车行业正经历着从“新势力”到“强势力”的又一次大洗牌，要想在这场风暴中脱颖而出，单靠一种创新模式或组织优化已经不够用了，历史的经验表明它具有普适性，但最终的胜负还要看企业能否在创新中保持核心竞争力，能否适应技术更新与市场环境的快速变化。

从理想的发展历程来看，产品创新、管理模式和实际竞争力的均衡发展，需要经历一个漫长的过程，在充满不确定性的未来环境中，如何走得更远，稳健的步伐，将是每一个新势力车企的考验，也将为整个行业转型提供更多的借鉴经验。