笔者在银行项目辅导过程中，经常会遇到这样的情况—— 支行对于总行分配的任务指标太重倍感压力，甚至有的干脆下重压之下选择躺平 。

有的支行进行指标分解时简单粗暴，直接 平均分 或者 简单按岗位分配任务 ，甚至有些支行会 层层加码，最终适得其反 ，导致总行完成指标不太理想。

其主要原因是 银行不会进行目标管理 。

平常我们在生活中也会遇到这样的事，尽管内心有个目标，可就是因为面前有太长的路要走，会感到无从着手，甚至可能望而生畏。

我们在银行工作中非常有必要将目标进行有效分解，通过完成一个接一个的小目标来不断激励自己，从而将漫漫征途中的障碍一个个划分清楚，逐一跨越。

马拉松运动员的故事

山田本一，日本著名的马拉松运动员，他曾在1984、1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军 。

每当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，山田本一总是回答： “凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底终于被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程结束。在比赛开始后，我就会奋力向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又奋力向第二个目标冲去。”

“40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就会轻松许多。如果我开始就把目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就会感到疲惫不堪，因为我可能会被前面那段遥远的路程所吓到。”

推而广之，制定目标的时候， 要有最终目标 ，比如完成任务指标； 要有明确的绩效目标 ，比如在某段时间内完成多少新增户。

最终目标引领方向，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在一个月内将存量1000户白名单客户（授信未用信）进行转化，转化率目标为10%，这就是目标分解，当然绩效目标还可以进一步分解，比如在第一个月内完成1000通电话拨打。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了： 当我们实现了一个目标，我们就会及时得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心是非常有效的。

那么，我们如何才能做好目标管理？

笔者认为： 做好目标管理，必须具有战略思维，遵循SMART五项基本原则——具体的、可衡量的、可达成的、相关的、一定时限的。

进行目标管理的时候，我们要遵循SMART原则以上五项要点：

01

具 体 的

所谓具体：就是要 用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准。 明确目标，几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一，就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

不清晰的： 目标是“激发客户用信”。这种对目标的描述就很不明确，因为激发客户用信有许多具体做法。

具体的： 激发客户用信，过去客户用信率是15%，把它提升到30%。

除此之外，有这么多激发客户用信的做法，我们所说的激发客户用信”到底指哪一块客户？

我们应该这样，比方说： 我们将在月底前，将存量授信未用信的客户，通过1000通电话营销的方式把用信率提升1倍，当然我们还可以规定有效电话营销时间做规定，要求每人不低于5通有效电话，有效通话一分钟以上，这样我们定的目标就明确了。

我们的目标设置要有： 项目 、 衡量标准 、 达成措施 、 完成期限 以及 资源要求 ，这样的话，就能够很清晰看到，我们的团队计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

02

可衡量的

衡量性就是指： 目标应该是明确的，而不是模糊的。 应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

模糊的： 所有的老员工完成进一步培训。

进一步到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

可衡量的： 在什么时间，完成对所有老员工，关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。

在目标的衡量时，要遵循 “能量化的量化，不能量化的流程化” 。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中，使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从： 数量、质量、成本、时间、 上级或客户的满意度 五个方面来进行。

03

可达成的

目标是要能够被执行人所接受的，如果上级利用一些行政手段，利用权利性的影响力，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反馈。现今，这种做法越来越没有市场，今天员工的知识层次、学历、自身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度，都远远超出从前。

因此，领导者应该更多吸纳下属参与目标制定。

所以在目标设置时， 要坚持员工参与、上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满，也要具有可达性。制定出跳起来，可以到达的目标，不能制定出跳起来永远达不到的。

0 4

相 关 的

目标的相关性是指： 实现此目标与其他目标的关联情况 。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

相关的： 一个客户经理，你让他学点茶艺，以便接待客户时候用得上，这时候提升茶艺水平和提升客户的服务质量有关联，即学茶艺这一目标，与提高客户经理工作水准这一目标直接相关。

弱相关的： 若你让他去学习打篮球，那就比较跑题了，因为客户经理学习打篮球，这一目标与提高客户经理工作服务水准这一目标，相关度很低。

0 5

一定时限的

时限性就是指目标是有时间限制的。例如：我将在2022年7月31日之前完成某事，7月31日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式，也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。

俄国大文豪托尔斯泰有这样一句名言： “人要有生活的目标：一辈子的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”

我们不必畏惧过于宏大与遥远的目标，可以学习托尔斯泰做法，运用化整为零的方法，先进行目标的分解，然后设法完成一个又一个眼前可以企及的目标。

目标管理，是一种领导者思维，这是基于明确正确的事，并且以正确的方式完成。这是关系到全局性系统性前瞻性的思考方式，是解决问题、实现长期目标的策略集合。