查尔斯·汉迪关于企业有一个观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。

任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不疑，甚至到了偏执的地步：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。

高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪·格罗夫相媲美。后者提出的“只有偏执狂才能生存”的理论风靡全球，成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”

任正非提出的“唯有惶者才能生存”的观点可以理解为中国版的“只有偏执狂才能生存”。

一、“最小的客户我都要见”

任正非驾着他的华为战车，轰轰烈烈闯出了一片属于自己的天地，但是他始终戴着一层神秘的面纱，躲在幕后半遮面，使人“不识庐山真面目”。无论是2000年荣登《福布斯》杂志富豪榜，还是2003年与思科激烈交锋；无论是地方领导参观，还是大腕媒体采访；无论是“全球最有影响力的IT名人”，还是“最受尊重的企业家”……这一切他都不屑一顾，他拒绝领奖，拒绝采访……这么大的“架子”，想拜访他，难度很大。

但是，也有些人要见他是很容易的，那就是客户。任正非是一个极其现实的人，他说：“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”

2004年4月22日，华为与文莱电信公司合办了一个国际研讨会，当时在文莱最豪华的酒店举行，华为邀请了全球40多个运营商，一起讨论文莱下一代网络的商用部署和市场发展。

对客户，任正非决不慢怠，一大早，他就西装革履地站在会议大厅门口，手握一大沓名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自送上自己的名片，面带微笑、毕恭毕敬，用带些乡音的普通话说：“我是华为的，我姓任。”任正非只见客户，而且是偏执地只见客户。2002年，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队来到华为总部，任正非只派副总裁费敏接待。事后罗奇感到很遗憾地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”但任正非却不以为然：“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找买机器的人呀。”

还有一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为总部，希望能见任正非一面，任正非根本不见。负责引见的人员已经说得口干舌燥了，任正非可不管人家是否千里迢迢，最终也没给人家面子，没办法人家只好原路返回了。

李嘉诚说：“保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”

对于媒体，任正非经常说的话是：“媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。”他在解释为什么不接受媒体采访时说：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”

任正非执著地认为，客户是华为的生存之本，为客户服务是他和华为的职责。对于媒体和其他知名人士，他主张“守拙”，不要过分招摇。

二、3G这条路，走到黑也不回头

由于偏执地认为自己的产品是最先进的，任正非不惜把血本都押在C&C08上，最终，C&C08为华为打开了一片广阔的天地；由于偏执地认为只有掌握核心技术才能生存下去，任正非把华为打造成了世界级高科技公司。

如今，任正非的偏执性格依然没有改变，他要把3G这条路走到黑也不回头。

3G当时是通信行业争论得沸沸扬扬的一个话题。

3G服务能够同时传送声音（通话）及数据信息（电子邮件、即时通信等）。代表特征是提供高速数据业务。相对第一代模拟制式手机（1G）和第二代GSM、CDMA等数字手机（2G），第三代手机（3G）一般地讲，是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。

3G与2G的主要区别是在传输声音和数据的速度上的提升，它能够在全球范围内更好地实现无线漫游，并处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务，同时也要考虑与已有第二代系统的良好兼容性。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps （兆比特/每秒）、384kbps（千比特/每秒）以及144kbps的传输速度（此数值根据网络环境会发生变化）。

在一定意义上说，谁掌握了3G先机，谁就有可能掌握未来通信市场竞争的制高点，取得优越的竞争优势。

任正非瞄准了这一势头，坚信下一代网络技术必将是3G的时代。因此，他孤注一掷，不惜“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，开始为自己偏执的“信仰”努力了。

华为南方研究所的一位员工说，华为对3G的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，每次投片（将设计好的芯片交IC厂投产）所需费用都在几百万元以上，加之高额的设备投入，累计已达50亿元人民币。

为了3G，任正非付出了很大代价。由于一心研发3G，忽视了小灵通，让同城弟兄中兴着实赚了一把。为了3G，忽视CDMA，致使在联通CDMA的两轮招标中，华为接连失利。

2002年是世界通信业十多年来挑战最为严峻的一年。国际电信业停滞不前，众多设备商收入锐减，业务开始大面积缩减，“冬天寒气直沁入人的骨髓”。

但即使是这样，任正非也不认输。对于CDMA和小灵通上的失误，任正非很不服气地说：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年来会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”他“撞破南墙不回头”，仍然继续将大量资金和研发力量投入到3G技术上。

然而，巨额的投入并没有马上收回来。任正非雄心勃勃地投资，但中国的3G产业标准一再延迟，3G市场迟迟无法启动。对于这点，他自我解嘲式地说：“笑到最后的才是真正的胜出者。”

2003年10月30日召开的3G全球峰会传出的消息称，由于3G标准完善工作的推迟、终端技术的不成熟、移动数据业务市场不理想等的开发现状以及难以预测的前景等等，大部分运营商开始要求推迟3G牌照的发放日期。在这种背景下，中国政府有可能放缓3G许可的进程。

果然不出所言，中国政府关于3G的计划一再推迟，直到2005年1月，还没有明确的消息。任正非苦苦等待，希望3G能够云开见日。

但是任正非仍旧没有灰心，他相信选择3G是正确的。2005年，3G泡沫过去之后，国内3G产业环境已经形成，系统解决方案日趋成熟。华为呼吁信息产业部借此机会启动3G。信息产业部高级顾问徐木土分析认为，随着3G移动通信系统技术上的成熟和商用化，信息产业部将根据中国电信业务市场发展的需要，发放3G经营许可证。

有业内人士分析说：华为押宝3G上并非万无一失。根据国家信息产业部透露的信息，中国在3G基础设备的采购上投入了1500亿元人民币，这个被称为中国电信基础设施最后一次大规模建设的时代，将在3～5年内完成，平均每年为300亿～500亿元人民币的采购量。如果按照每年300亿元的市场容量计算，华为能从中分得多少？除了华为，中兴、朗讯、北电、阿尔卡特等众多国际巨头也都在争抢这一杯羹。凭着那些国际巨头在中国市场多年的拼打和雄厚的实力，不让它们分一半是很难的，那么留给华为的最多只有100多亿的采购量。因此，即使3G时代马上来临，华为在3G业务上的国内空间也很有限。

但是，任正非并没有动摇，只要3G一启动，华为就可以大有作为了。不得不承认，任正非的偏执是对的。

2000年5月，国际电信联盟正式公布第三代移动通信标准，我国提交的TD-SCDMA正式成为国际标准，与欧洲WCDMA、美国CDMA2000成为3G时代最主流的三大技术之一。2008年8月，中国工信部发布《关于同意中国移动通信集团公司开展试商用工作的批复》，同意中国移动在全国建立TD网络并开展试商用。

2008年10月1日，中国电信开始与中国联通进行C网交割，并于60天内完

成。

2008年10月15日，新联通公司正式成立，此次电信重组改革在资本市场

层面的工作全部结束。

2008年12月22日，中国电信发布移动业务品牌“天翼”，189号段在部分

省市投入试商用，全面转型为全业务运营商。12月31日，国务院常务会

议通过决议，同意启动3G牌照发放工作。

2009年1月7日14：30，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联

通发放3张第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时

代。

华为终于守得云开见日出，大显身手的时刻来到了。

事实上，华为的业务和技术已在全球47个国家的86个运营商那里获得商用，包括泰国AIS、SingTel、阿联酋Etisalat、巴西Telemar、埃及TE（Telecom Egypt）、俄罗斯MTS、RTC、西班牙Telefonica、BTFMC、Megafon、巴基斯坦PTCL、印度MTNL等，成为全球市场主流和成长最快的厂商之一，智能网、短信、多媒体彩信、客服产品在国内电信市场居于主导地位。华为公司还率先推出infoX-SDP 3G端到端全业务解决方案，并在香港SUNDAY、毛里求斯Emtel、阿联酋Etisalat和沙特第二牌照、马来西亚TM、荷兰Telfort中标商用，此外还在国内外开通了30多个3G业务试验局或预商用局，业务、合作和服务能力得到验证和广泛认可。

三、偏执狂的生存法则

从1987年任正非创办华为近20年，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。

非常有意思的是，在出色的业绩之外，这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，曾经在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。

华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。

人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。

但是对人们的这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”

这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

任正非给外界的印象是一位极富个性的管理者。在他的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD （集成产品开发）、ISC （集成供应链）等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。华为悄无声息地在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。2009年，华为全球市场销售突破1490亿元人民币，其中，海外销售占到75％，的确表现不错。自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误。这其中，他坚强的“偏执”是缔造这一奇迹的主要原因。

四、个人智慧的极限

历史告诉我们，从“生存”到“成功”，偏执从来都是世界伟人的选择。遵循这个规律、世界上万物适者生存的原则不言而喻，偏执的人总会为自己想方设法多找一条捷径。

但是，一个人的智慧毕竟有限，偏执有时也会成为事业发展的绊脚石。任正非也不例外。

2001年冬天的一个下午，华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候，大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完电话后转身对大家说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道，就这样吧，这是老板定的。

类似的情况还有很多。2001年年初，任正非认为通信市场会出现“井喷”式的发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去之后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候，任正非又告诉大家，虽然没有了“井喷”，但还是会出现“浪涌”，并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。

而实际上，当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”，也没有“浪涌”，有的是持续的低迷。几个月之后，公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。私下里一些高层就在议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确程度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助老板决策，现在他们两位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板开始不灵了。

毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。许多华为的高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，华为的高层都形成了一个基本的惯性，听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移地执行。

但是，2000年之后华为在战略上的失误开始增多。任正非推出的内部创业政策和不进入小灵通市场的决策事后都已经被证明是错的。一方面，随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。

另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期过度的操劳，他的精力也在不断地下降。在任正非的内部讲话中，这一点就已经表现得非常明显了：1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章，气贯长虹，但情况很快就发生了变化。

比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。

可以想见，从一家做代理的小公司发展到通信器材制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”越来越低。

对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为GE、IBM等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的CEO要辛苦不知道多少倍。

一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的IBM顾问还是做供应商认证的BT（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。