01

初心：重做产业

2020年，放弃上市公司安逸的生活， 带着60多人的团队，从 100 平米的会议室起步，重新回到原点，重新思考一切。选择创业，是希望通过科技创新对现有产品、人和服务进行工具化、模块化和标准化改造， 实现降本增效，从而把更多时间留给创意。希望通过技术培训，系统提升员工软技能，加强客户粘性，实现设计品质的重塑，设计价值的提升，把城市规划设计重做一遍。

虽然我个人有20多年城市规划设计经验，但创业经验几乎为零。创业以来，总体比较顺利。但因为疫情、经济下行，也碰到很多这样或那样的问题。

02

理想丰满，现实残酷

我离职之前，是一家上市公司的副总裁，从最基层设计师逐步做到这个岗位。因为想解决现有行业的一些问题， 就拉着团队一大部分人出来组建了一家设计公司。一开始想得很简单，以为只要依托多年积累的客户资源和技术能力，再加上科技和服务创新，就能走出一条不同的道路。

但遗憾的是，设计专业出身的我和团队对互联网商业模式和科技研发并不擅长，尤其是对一些本质的东西看不透彻，前期在科技研发上浪费了很多资源，导致公司整体抗风险能力下降。

停下来复盘，发现想跨行业和专业的理由听起来很合理，自己这个行业太难做了，换一换就会更好，而且以为自己也能做。其实真相是创意设计和科技研发需要两种截然不同的能力，企业如果迫切想转型，一定要诚实的、客观评估你有没有转型的能力和资源，尤其是初创企业，试错需要大量的钱和时间。

这是我的“第一课”：创业，不能仅仅凭着美好的愿望，要基于自身能力和资源。

03

刷新自己，看到客户

因为创业需要，我来到黑马学习，这两年里，通过和黑马导师、同学的互动交流，我学到了很多，也把这些学到的东西用在公司日常的经营管理中。这其中让我触动最大的是，企业经营管理的很多内容迁移到专业的设计工作上，会获得很大的提升空间。

举个例子。公司任何项目开展前，为了提高工作效率，公司负责人会和团队一起头脑风暴，为设计师提出项目推进建议。有一次， 设计师汇报时，大谈特谈这个地区的问题是什么，特点是什 么，我们的设计如何好。

汇报完，我问他：你的客户是谁，他有什么特点，你的客户画像是什么，他的成长经历和专业背景是什么，他为什么做这个项目，为什么委托我们做这个项目，他的核心痛点和难点是什么，他对这个项目的期待是什么等等一系列问题的时候，他一脸茫然的看着我。

我突然发现，虽然设计师是专业技术人员，了解专业， 但对客户却一无所知，或者说他会下意识地重视专业，忽略客户。以客户为中心只是口号，我们很少从客户视角去思考问题，我们想当然的认为自己了解的就是客户了解的，自己喜欢的就是客户喜欢的，自己想要的就是客户想要的。

公司虽然叫“设计院”，但本质上是一家咨询服务公司，公司经营要遵循商业的基本逻辑。对客户而言，我们的价值是提供有效的设计解决方案。设计师如果没有客户思维，所谓的专业也仅仅是自我满足。

做企业，不能只基于自己的视角和偏好，而要基于客户的视角和偏好，满足客户需求，解决客户问题。

04

尊重规律，慢就是快

公司的业务经过打磨和微创新，市场规模逐渐扩大，公司员工也从 50 多人到 80 多人。但同时出现一个问题，员工的状态和效率下降很多。初步看原因是客户委托项目增多，员工需要大量加班熬夜来满足客户需求。

特别是去年下半年，由于房地产行业影响，很多项目暂停。但为了维持公司运转和人员稳定，公司不得不接很多利润低的项目。科技研发也放慢了脚步，还接了一些并不擅长的项目。最终导致一方面员工效率下 降，另一方面使公司的核心竞争优势技术研发滞后。

全面复盘后总结了几点：一是对外部市场变化评估不足；二是盲目求快，想迅速做大做强，其实是对行业本质了解不够透彻；三是经不起市场的诱惑，忘了创业初心，缺乏耐心和信心。

咨询公司的生意类型叫做“专家生意”，门槛高，难复制。专家生意非常依赖核心专家，专家供应链（时间和数量）短缺，很难快速扩大规模，要想增加收入，就只能提高价格。

所以，想要把咨询公司做好，就需要一个个案例去打磨，一点点迭代经验和认知， 一步步去培养人才，慢慢沉淀。迅速扩张反而会导致服务水平下降，长期来说不进则退，也会影响客户体验。

做企业，要尊重经营逻辑，尊重商业规律。如果不结合自己行业特点和自身竞争优势制定战略和目标，战略和战术最终会背道而驰。

最后，总结一下以上经历，提醒自己和路上的创业伙伴：

一、做一个“现实的”理想主义者，心怀理想，脚踏实地，客观理性的认识自己和企业。

二、警惕“专业”这副有色眼镜，回归业务常识；要经常和团队在一起，听得见炮火才能做好指挥；要把客户放在心里、嘴里、手里，理解客户，创造价值。

三、要遵循商业发展的规律，经得起诱惑；要不断学习和提升自己，尤其是把学习和企业经营实践结合起来。