在长江下游，有一座与南京唇齿相依的“钢城”马鞍山。这里不仅以钢铁闻名，更孕育了一家在纸业江湖中沉浮数十载的巨头——山鹰国际。
全国工商联发布的榜单上，山鹰国际以292.29亿元的营收，赫然位列中国民营企业500强第462位，稳坐安徽马鞍山民企的头把交椅。
然而，这份光鲜榜单的背后，却是一份略显沉重的成绩单：2024年，公司亏损超4.5亿元；2025年上半年，净利润再次大幅下滑。
这艘营收近300亿的“纸业巨轮”，正行驶在行业周期的风浪之中。而掌舵这艘巨轮的，是一位从福建莆田走出的企业家——吴明武。
他25岁开启创业征程，45岁实现公司上市，其人生轨迹与山鹰国际的浮沉紧密交织，写就了一段充满韧性与洞见的商业传奇。
时间回溯到1990年代初。
改革开放的春风吹拂东南沿海，福建莆田，这片充满商业闯劲的土地上，25岁的吴明武没有选择当时流行的出海经商之路，而是将目光投向了再普通不过的纸箱子。
这是一个极具洞见的选择。彼时，中国制造业开始腾飞，作为所有商品“外衣”的包装纸箱，需求必将迎来爆发式增长。
吴明武的创业，没有高深莫测的商业模式，有的只是最朴素的商业逻辑：抓住时代的基础需求。
1992年，他接手了莆田市城厢区一家小小的福利包装厂。这可以看作是“泰盛”帝国的第一块基石，简陋，却充满了生命力。
想象一下当时的场景：车间里机器轰鸣，年轻的吴明武可能既是厂长，又是销售员，还是品控员。他深知，在激烈的市场竞争中，质量是唯一的通行证。
“山鹰”牌包装纸板，就从这里开始，一步步打磨，最终成为“国家免检产品”。这段草根创业的经历，为他日后崇尚实干、精益求精的管理风格打下了深深的烙印。
他不是一个仅仅在办公室里看报表的企业家，而是从生产一线摸爬滚打出来的“匠人”，对造纸的每一个环节——从回收废纸到产出成品——都有着刻入骨髓的理解。
在完成初步积累后，吴明武展现了超越地域局限的战略眼光。
2000年左右，他做了一件大事：收购福建将乐县的乐明制浆公司，并投入巨资收购了17万亩林地。这一举动，堪称神来之笔。
它意味着吴明武开始向上游原材料端延伸，要自己掌控“森林-浆-纸”的产业链。这不仅是成本的把控，更是企业生命线的保障。
一位资深财经分析师曾点评：“在制造业，谁掌握了核心原材料，谁就掌握了定价的主动权。吴明武在二十多年前就布局林业，这是极具前瞻性的战略卡位。”
随后，泰盛集团总部迁往上海这座金融与信息中心，标志着企业从地方性企业向全国性集团迈出了关键一步。而在浙江投资建设吉安纸容器有限公司，则是其全国产能布局的落子。
至此，一个集林业、制浆、造纸、包装于一体的产业链雏形已然形成。吴明武不再只是一个纸箱厂老板，他已然成为一位心怀产业的“纤维战略家”。
2012年，45岁的吴明武迎来了他商业生涯中最高光也最惊险的一跃。
此时的山鹰纸业（山鹰国际前身），作为安徽省知名的国有造纸企业和上市公司，正面临行业低谷与体制转型的双重压力。
而对于羽翼已丰的吴明武和他的泰盛集团而言，旗下快速发展的吉安集团急需一个对接资本市场的平台。
一场经典的“反向收购”（借壳上市）大戏悄然上演。吴明武没有选择漫长且充满不确定性的IPO排队，而是直接瞄准了已有的上市公司平台。
他通过其控制的泰盛实业，一方面现金收购山鹰纸业的部分股份，另一方面将旗下核心资产吉安集团股份有限公司注入上市公司体系。
这一操作，堪称资本运作的典范。对于原山鹰纸业，引入了充满活力的民营资本和优质资产，实现了混合所有制改革，重获新生；
对于吴明武，则一举获得了梦寐以求的A股上市平台，实现了从产业经营到产融结合的跨越。2013年，交易完成，吴明武正式成为这家上市公司的实际控制人，并出任董事长。
我们可以想象这场整合的挑战：一个来自福建的民营企业家，要管理一家底蕴深厚但可能略带僵化的安徽国企。
文化如何融合？团队如何整合？战略如何统一？吴明武的成功入主，靠的不仅仅是资本的力量，更是其清晰的产业思维和务实的管理风格。
他没有进行激进的“大换血”，而是将泰盛集团在成本控制、市场反应、产业链协同方面的优势逐步注入，带领山鹰国际开启了新的发展篇章。
这一步，让他从一位成功的实业家，蜕变成为一位驾驭资本与产业双轮驱动的现代企业家。
上市后的山鹰国际，在吴明武的掌舵下，开启了扩张之路。
通过不断的并购和产能建设，公司营收规模节节攀升，从2013年重组时的百亿级，增长至近300亿级，并连续多年跻身《财富》中国500强。
其业务范围也从最初的造纸，拓展至“再生资源回收、工业及特种纸制造、包装产品定制、产业互联网”的国际化布局，立志成为“全球绿色包装一体化解决方案服务商”。
然而，做大并不意味着一定能做强。造纸行业是典型的周期性行业，其盈利水平深受原材料（再生纤维）、能源价格以及下游需求波动的影响。
近年来，全球经济形势复杂多变，消费需求疲软，导致包装纸行业整体承压。山鹰国际的财报清晰地反映了这一挑战：
首先是营收稳中有进，但利润大幅波动。如2024年，公司营收292.29亿元，几乎与上年持平，但归母净利润却是惊人的-4.51亿元，同比下降388.46%。
这说明公司在“开源”上遇到了瓶颈，而“节流”方面面临巨大压力。
其二是毛利率持续承压。如2024年毛利率仅为7.35%，同比下降2.52个百分点。这意味着每卖出100元的产品，毛利润还不到7.5元，凸显了制造业在成本端的艰难。
其三是现金流状况警示。如2025年上半年，经营现金流净额同比下降46.2%，这是一个需要警惕的信号，表明公司回款可能变慢，或为维持运营占用了更多资金。
这些数据描绘出一幅真实的图景：山鹰国际这艘大船，在行业的风浪中，虽然凭借其体量依然能保持营收的基本盘，但盈利能力正遭受严峻考验。
吴明武和他带领的团队，面临的已不再是“如何做大”的问题，而是“如何做精做强”、“如何在逆周期中活下去并且活得更好”的更深层次的考验。
面对行业寒冬，作为掌舵者的吴明武，展现出了闽商特有的韧性与务实精神。
从山鹰国际近期的战略动向中，我们可以清晰看到其应对策略的两条主线：对内“苦练内功”，对外“寻求突围”。
对内，是极致化的“降本增效”。在2025年的半年报中，公司明确提到“通过精益生产和降本增效措施，努力提升生产效率和降低成本”。
这听起来像是企业管理的老生常谈，但对于山鹰国际这样的传统制造业巨头而言，意味着真金白银的投入和刮骨疗伤般的改革。
比如，优化采购流程以降低废纸原料成本；通过技术升级改造降低单位产品的能耗和水耗；提升生产线自动化水平以减少人工成本。
这些措施虽然短期内无法完全扭转亏损，但正如半年报所示，公司的扣非净亏损额在收窄，这正是“内功”开始显现效果的迹象。
对外，是战略性的“高端突围”。吴明武深知，在低端包装纸市场进行同质化价格竞争是一条死路。因此，公司计划“通过与头部电商的合作来拓展高端市场”。
这意味着山鹰国际正努力从大批量、低利润的普通包装纸，转向高附加值、定制化的高端纸制品和包装解决方案。
例如，为高端消费品、电子产品提供更具设计和环保特性的包装。同时，加大对特种纸的研发投入，寻找新的利润增长点。这种突围，是对公司创新能力和市场响应速度的终极考验。
吴明武的管理层对下半年的行业复苏“持乐观态度”，这份乐观并非盲目，而是基于对周期规律的认知以及自身战略执行的信心。
他的经历告诉我们，一位优秀的企业家，不仅能在顺境中乘风破浪，更能在逆境中坚守航向，通过微观的、具体的管理优化和战略调整，等待宏观周期的回暖。
山鹰国际的故事，远不止于一家地方民企的成长史。它是观察中国制造业转型升级的一个绝佳样本。
从吴明武25岁创业，到45岁上市，再到如今带领近300亿营收的企业穿越周期，其个人与企业的发展轨迹，深刻地嵌入了中国经济的脉搏。
他抓住了中国成为“世界工厂”的机遇而起飞，也必然要面对中国经济迈向高质量发展阶段所带来的阵痛。
山鹰国际当前面临的盈利挑战，正是中国许多传统制造业企业共同面临的课题：如何从规模扩张转向质量效益？如何在全球产业链中占据更有利的位置？
吴明武和山鹰国际的实践，提供了部分答案：一是坚守主业，深耕产业链，通过纵向一体化增强抗风险能力；
二是拥抱资本但不被资本绑架，上市是为了更好地发展产业；三是保持韧性，在低谷时苦练内功，为下一轮复苏积蓄力量。
“不积跬步，无以至千里。”山鹰国际的成功非一日之功，当前的挑战也不会一朝化解。但正如那位从莆田纸箱厂走出的掌门人一样，真正的强大不在于从未跌倒，
而在于每次跌倒后都能坚韧地站起来，继续向前。对于山鹰国际和无数这样的中国制造企业而言，穿越当下的风浪，或许正预示着下一个更高质量、更具竞争力的发展春天。
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