矩阵思维简单说就是对几组指标交叉结合进行多维度分析问题的思维方法。 它的两大标签是可视化与多维度。 除了我们财务人熟知的波士顿矩、SWOT分析之外，在时间管理、项目管理、流程图、组织架构等中也常用到矩阵思维。

矩阵具有直观、明晰、一目了然反映内容分布情况等优点，方便确定不同策略的制定和问题应对。

矩阵思维的应用

矩阵思维可以应用在许多领域。 通过简单的矩阵对相关因素进行交互拆解，从而清晰抓取关键点，进而有针对性的采取应对措施或进行行动决策。 比如医学方面，医生通过矩阵思维了解病人的饮食方式、生活方式、遗传特质等方面，从而找出不同症状、疾病和并发症之间的共同因素，通过对这些因素进行人为干预，从而提升治疗效果。

波士顿矩阵 ：

波士顿矩阵又称为市场——相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。通过对产品的市场增长率和市场占有率的相互作用，将产品形成四种类型：明星类产品、问题类产品、金牛类产品和瘦狗类产品，四类产品代表不同的产品现状与前景。

首先计算分析得出各象限产品

明星类产品 形态为高增长、高市占率，但不稳定，此类产品应积极扩大规模，以长远利益为目标，提高市占率，提升竞争地位。

问题类产品 高增长、低市占率。发展前景好但市场开拓不足，进行选择性战略投资，确定该象限内可能成为明星产品的产品，争取将其转化为明星产品。

现金牛类产品 ，由于产品和市场非常成熟稳定，低增长、高市场份额。采用收获战略，即所投入资源以短期收益最大化为目标，使其成为企业回收资金、支持其他产品的后盾。

瘦狗类产品 ，由于产品性能、质量等因素，低增长、低市场份额。采用撤退战略 。首先应减少投入，逐步撤退，对那些销售增长率和市占率均极低的产品应立即淘汰。

第二步，根据分析提出建议

对于瘦狗类产品，建议进行淘汰；对问题产品深入分析，要么改进，努力成为明星产品，要么放弃淘汰；对于明星类产品，持续保持并创新；对于现金牛产品，要保障产品与服务，延缓其生命周期。

这四类产品，是彼此关联可相互转化关系，如果明星类产品失去了竞争优势，可能沦落为问题产品，明星产品随着市场的成熟，则转变为现金牛产品，产品一般都有生命周期，现金牛产品也会逐渐衰退为瘦狗产品，面临淘汰；问题产品经过改进也可以转变为明星产品。现金牛产品经过创新，可以重新成为明星产品。

艾森豪威尔矩阵

知名人士时间宝贵，美国前任总统艾森豪威尔创造了一个时间管理理论。他认为事情应该按照是否紧急、是否重要两个维度，利用矩阵思维分为四大类：重要且紧急的、重要不紧急的、紧急不重要的、不紧急不重要的。把有限的时间进行组合切割，无论面对什么样的变化，只需要将变动进行重新排列组合，始终处于推进工作的进程中，而不会出现空档期。

于普通人来说，同样可以通过这个矩阵进行时间管理。

从重要与紧急程度来分，按事情重要和紧急程度划分为四象限任务分析矩阵，优先处理右上角那些紧急重要的事情，我的划分把按时起床、吃饭、工作这些正常作息当作头等大事，分类为紧急重要的事情；对于个人成长提升与运动划分到重要不紧急象限。虽然学习不紧急，但在终身学习的时代，对每个人都非常重要。身体是一切的根本，所以锻炼身体也非常重要；日常生活中的突发琐事，划分为紧急不重要象限，我一般选择外包，找专业的人来处理。比如水管突然坏了，打电话找专业维修师傅处理；对于那些娱乐、应酬则划分为不紧急不重要象限，根据时间安排确定，但这里的应酬不包括工作中的必要应酬。

团队职责流程分工矩阵

主要用来解决团队之间如何有效配合、工作与产出，通常也使用矩阵思维进行流程分工。

左边模块是团队岗位，中间对应各岗位职责与流程位置，右边是各岗位工作结果。

利用矩阵思维还可以进行项目管理、组织架构设计等方面。通过相互关联的几个关键指标因素，就可以进行矩阵分析。简单的矩阵可以对企业运营诸多方面进行交互拆解分析，从而更加清晰地审视相关问题。

管理会计矩阵思维应用

矩阵通过图形可视化，多维展示与反映相关因素。在和业务部门沟通、工作汇报、仪表板展示等工作中非常适用矩阵思维。可以任意选取相关、有意义的两组或几组指标进行多维度展示分析。

供应商战略评估

根据管理需要把相关组合如产品销售额、毛利额、毛利率、供应商、品类、区域等维度进行组合矩阵分析，找出关键供应商和关键盈利产品，结合筛选器可以根据需要随意组合，简化业务复杂程度，聚焦供应商与产品中的关键问题，哪些是优质供应商，给企业带来不菲的利润，需要企业好好维护，哪些只是让企业赚个吆喝，费力没钱赚。

供应商管理中，供应商带来的销售和利润贡献是重点管理内容。可通过对供应商的销售、毛利贡献、毛利率等维度进行矩阵分析，把供应商划分为明星供应商、销量型供应商、潜力供应商和一般供应商4类进行归类管理。

产品销量大、毛利高的供应商为明星供应商；产品毛利较低但畅销，销量占比大的供应商为销量型供应商；提供的产品毛利很高，但销量有限的供应商为潜力供应商；提供的产品销量有限，毛利又低的供应商为一般供应商。

对明星和销量型供应商可以作为战略供应商重点对待，对于潜力供应商则进行评估后采取扶持、观望等方式，对于一般供应商评估后分别采取短期利润最大化、淘汰、选择新供应商、维持现状等合作方式。

下图为某企业供应商贡献看板：

通过看板直观看出该企业在供应商管理中存在的问题，大量供应商扎堆在右下角，对企业销售和毛利贡献都非常有限，缺乏战略供应商。

该企业有合作供应商801家，其中年销售达350万、毛利达90万的供应商46家，约占总供应商的6%，但毛利贡献约占总毛利的48%，销售贡献约占总销售的50%，以x轴350万和Y轴90万为分割线，把矩阵分为4个区间：年销售额超过350万、毛利超过90万的为明星供应商；销售额超过350万但毛利低于90万的为销量型供应商；毛利超过90万但销售额低于350万的为潜力供应商；毛利低于90万、销售额低于350万的为一般供应商：

看板清晰展示，销量型供应商、潜力供应商数量很少，大量供应商扎堆在一般供应商模块，对企业销售和毛利贡献非常有限。

把右下角七百多家一般供应商展开剖析：

可以看出：

1.最左侧黄色竖框内毛利和销售额起点的0并没有交叉在一起，说明某些供应商对公司利润贡献存在负数；

2. 白色框内的供应商，就是那些利润贡献为负且年销售不到1万元的供应商；

3. 红色方框内的供应商，为利润和年销售不到1万元的供应商；

4. 桔色方框内供应商，为年销售1至100万的供应商，可以看出这部分供应商对公司利润贡献也微乎其微。

5. 100至350万的供应商对公司利润的贡献只有少数供应商超过90万；

6. 重点关注右下角红色方框内那家供应商位置在利润0线下面，说明在销售额超过350万的情况下，毛利贡献为负。

约¼的供应商没有贡献甚至少数供应商为负贡献，约半数供应商年销售不到12万，说明该企业供应商管理还没有形成科学系统的体系化管理，管理方面尚有很大可提升空间。可能存在采购管理松散，各采购人员或小组各自为政、自行采购，缺乏统一规划管理与供应商评估管理等问题。

企业应详细分析梳理供应商结构和质量，从战略层对供应商进行整体规划， 对于那些销售贡献有限的一般供应商，要么提升毛利水平，增加潜力供应商的数量 ，或者合并同类供应商，提升单个供应商销量，增加销量型供应商的数量。

费用构成展示

对于那些费用明细项目较多、占比较大的企业，可以通过树状矩阵图直观反映各类费用占比，从而根据二八原则确定重点关注哪些费用。

下图为某企业经营费用树状图，直观展示可控、不可控费用各项目占比：

不可控费用主要是租赁费、折旧费、税金3项，管理部门结合各店面销售、利润贡献、店面地址、周围居民消费评估等因素，综合对各店面不可控费用进行分析，对各店面选址、门店装修等进行总结复盘，进而增加开店成功率。

各门店对可控费用进行分析，上图可以看出，工资和商品损耗占据可控费用的⅔“江山”，重点关注这2项费用，通过提升人工效率、降低商品损耗等，达到降低费用的目的。

加入店面切片器，可以展示每个店面的费用分布情况，对比评估各店面费用分布及发现各店面存在的异常费用。

矩阵思维可用于经营管控的诸多方面。如对企业进行风险分析，设立“以风险后果严重程度”为横坐标、以“风险发生可能性”为纵坐标的矩阵坐标图。企业可根据风险管理精度的需要，确定定性、半定量或定量指标来描述风险后果严重程度和风险发生的可能性。 

   

矩阵思维可以扩展思考的维度，进行多维度思考。并且它是一种可视化工具，非常直观、清晰地展示出结果，让人能一目了然、一下子抓住关键信息，配合切片器，可展示出3维甚至更多维度，深度对某类业务进行分析。如气泡图可以通过纵、横轴、气泡大小、气泡颜色等展示更多维度信息。所以它是管理会计中非常重要的工具方法。