未来商业的本质：所有竞争，终将归于信任之争。

文：中外管理传媒 庄文静

管理解读：上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译 曹寓刚

2025年8月8日，中国零售业标杆企业胖东来的创始人于东来，通过个人社交平台首次公开提出了一项具有深远社会意义的招聘计划：企业将主动为刑满释放人员提供工作岗位。这一计划的核心宗旨——“能让每个人有尊严地生活”——迅速引发社会广泛关注，使胖东来再次成为舆论焦点。

在随后发布的正式招工公告中，胖东来明确承诺预留约2%的岗位（初步估算约20个名额），专门面向拥有犯罪记录但已服刑完毕的人员开放。尤为可贵的是，企业不仅提供岗位，更将配套实施系统的岗前及在职培训计划，并建立相应的就业支持体系。

面对公众的热议与关切，8月10日深夜，于东来在社交平台发布了关于招聘“刑释人员”的说明。

胖东来表示，此次招聘“刑释人员”，是基于人性的善良和美好，希望各个群体的人们都能够得到社会的尊重和关爱，能让每个人有尊严地生活。那些曾经犯法的人，在接受刑罚之后，已经是平等的合法公民。我们应该帮助他们拥有再次融入社会、具备相应的美好生活的能力。

基于此，胖东来公开倡导全社会应以更加包容的态度对待刑释人员，摒弃歧视与“有色眼镜”，努力营造一个善良、宽容的社会接纳氛围。唯有如此，才能真正保障他们享有平等的尊严、人格，以及追求生命幸福的基本权利与机会。

胖东来亦坦诚表示，企业在吸纳刑释人员方面尚处于探索阶段，缺乏成熟经验。为确保计划平稳落地并积累有效模式，公司将采取审慎的渐进策略：首先向犯罪情节相对轻微、社会危害性较小的刑释人员开放岗位，待积累一定管理经验和运行效果后，再视情况逐步扩大开放范围。

同时，胖东来也向正在各行各业努力求职的刑释人员传递了殷切寄语：鼓励他们坚定信念，积极学习科学的生活理念与方法，勇于放下无谓的“面子”包袱，不惧世俗眼光与非议，勇敢地选择自己热爱并适合的行业与职业，脚踏实地开启新生。

胖东来此次突破常规的决策，无疑向全社会抛出了一个深刻的问题：这份源于企业责任的善意，能否真正触动社会心灵深处？其倡导的平等与尊严理念，又能否获得社会大众的广泛理解、认可与接纳？

如何定义“人性善良”与“利他”

中外管理：胖东来此次招聘刑释人员的举措，因其独特性再次成为社会热议话题。其核心理念与稻盛和夫先生倡导的“敬天爱人”、“以心为本”的哲学高度契合。然而，这类非主流的实践常常陷入“理念崇高，执行困难”的困境。在您看来，企业应如何将“利他之心”切实转化为可落地的组织能力？

曹寓刚：利他不仅是情怀，而是要落实到企业的制度、机制、流程、工具、方法、指标等层面。稻盛和夫常说“以心为本”，心若不能具象为机制，便是空中楼阁。胖东来的实践可贵在两点：第一，用制度释放善意。留出一定职位比例，为刑释人员创造更好的工作机会，让他们更好地回归社会。这不仅是对刑释人员的关怀，更是巨大的社会贡献。

第二，用流程保障善意——他们设定“从轻度到重度渐进开放”的缓冲带，这是对“敬天爱人”的敬畏：“敬天”的规律，明确人性需要适应过程；“爱人”的实相，要兼顾员工安全感。

中外管理：胖东来强调“让每个人有尊严地生活”，稻盛哲学也追求“员工物质与精神双幸福”。当企业选择接纳高风险群体，是否可能影响现有员工安全感或客户信任？您认为“利他”的边界应如何设定？如何在平衡中践行真正的“共生”？

曹寓刚：真正的共生不是牺牲一方成全另一方，而是通过成就他人来成就系统。胖东来敢提“尊严生活”，背后是其强大的文化免疫力：它用20年积累的信任资本做“风险对冲”。对于中小企业，我建议把握两个边界：第一个，安全边界。比如先接纳低风险岗位如仓储、种植等岗位；第二个，心理边界。通过“阿米巴会议”，让现有员工参与决策，恐惧往往源于未知。

稻盛和夫有一句名言：“利润只是结果，人才是目的”。当员工看见公司如何善待弱者，他们获得的归属感，可能会远超薪酬激励。

阿米巴经营支撑“信任重建”

中外管理：刑释人员常因社会偏见难以获得信任，而阿米巴强调“全员参与”“数据透明”。如何通过阿米巴的“单位时间核算”“内部市场化”等机制，为特殊群体设计可视化的成长路径，使其能力被客观衡量，从而消解偏见？

曹寓刚：阿米巴的精髓是用数据打破无明见真实。单位时间核算就像一面镜子：一个人员在小团队中，每小时创造的附加值等数字，比任何道德说教都有力。具体可分三步走：入模期：将其编入成熟阿米巴，用标准化流程减少变量；考核期：核算表中增设“社会价值系数”（如帮扶带教积分）；释放期：能力达标后鼓励其主导小微项目（如社区公益服务小组）。当偏见被量化成果击碎，组织便长出真正的平等基因。

中外管理：胖东来采取“从轻度到重度犯罪逐步开放”的渐进策略。阿米巴的小单元独立性是否更适合此类社会融合实验？您会建议企业如何划分“试验型阿米巴”，在风险可控中验证人性化管理的可行性？

曹寓刚：胖东来的渐进策略，本质是在可控单元中验证人性假设。阿米巴的“小组织独立性”正是天然试验场：比如划分一个10人配送中心为独立阿米巴，设定特殊核算规则——双轨制核算——经济指标占70%，社会融合指标如团队安全感评分占30%。关键要允许试错成本：该单元3个月内允许利润率低于公司均值，但需持续记录“人性成长曲线”——如冲突解决效率、客户投诉率。

请记住：所有伟大创新，都是从小组织的勇气开始的。

企业是否要成为“社会问题解决者”？

中外管理：从“成本负担”到“价值创造”，多数企业视刑释人员为风险源，胖东来却将其视为“平等公民”。稻盛哲学主张“开拓无人涉足的领域”，您是否认为此类实践能形成独特的“人文竞争力”？企业如何将社会包容转化为组织创新力？

曹寓刚：稻盛和夫开拓陶瓷新领域时说过：无人区才有真自由。

胖东来此举看似冒险，实则在抢占“人心红利”——当消费者为价值观买单时，企业便获得了定价权。如何转化？核心是把包容力变为组织力，事实上，社会痛点就是创新起点，这是更高级的蓝海战略。

中外管理：稻盛和夫提出“作为人，何谓正确”是决策原点。当经营理性与道德直觉冲突时，企业家该如何坚守自己的哲学底线？

曹寓刚：经营者要分清两种理性，小理性（算计得失）与大理性（敬畏天道）。当京瓷遭遇石油危机订单归零时，稻盛和夫坚持不裁员，选择全员营销——这不是感性冲动，而是算清了“人心流失”的长期账。同样，胖东来若因客户短期抵触就退缩，失去的是品牌灵魂。我常建议企业家：当你按“作为人，何谓正确”这一哲学原点去决策时，短期成本是学费，长期收益则是信用复利。真正的经营理性，是看见人心，这比看见财务报表更深刻。

胖东来，一个“价值观实体店”

中外管理：胖东来呼吁“放下没用的面子”，实则是打破社会对“人”的标签化定义。稻盛哲学强调“人人皆是经营者”，您认为企业应如何通过机制设计，如阿米巴让被边缘群体释放未被开发的潜能？

曹寓刚：阿米巴的核爆点是让每个人成为价值节点。比如，有一家工厂雇佣听障员工，在装配阿米巴中，他们因专注度极高，手误率反比常人低15%。对于刑释人员，关键是通过“小闭环赋能”释放其潜能：比如划分一个3人“社区焕新”阿米巴，让他们负责某个项目，并且全程自主核算。当一个人从“被救济者”变为“价值创造者”，尊严便自然升起。这正是稻盛和夫所说的：岗位即道场，工作即修行。

中外管理：胖东来事件，或将引发对“企业责任边界”的争论。企业是否该承担本属政府/社会的职能？稻盛哲学中的“敬天”强调顺应规律。在当代社会矛盾复杂的背景下，您认为企业践行“爱人”的尺度应如何把握？

曹寓刚：敬天的“天”有三层：规律之天（经济规律）、伦理之天（公序良俗）、趋势之天（社会演进）。企业不是慈善机构，但当企业有余力，有“补位思维”时，的确需要有一定的尺度，这个尺度在于，企业是否具备“可持续利他”的能力。如果胖东来因招聘导致服务崩塌，反而是对善的伤害。

因此，中小企业的“爱人”可以更轻盈。同时，企业解决社会问题，不是代替系统，而是激活系统。”正像稻盛和夫曾说：“当员工在您的企业中获得尊严，客户购买的就不仅是产品，而是您对世界的信念。”

于东来在经营企业中的最震撼之处，是他把企业变成了“价值观的实体店”。当消费者走进胖东来，他们触摸的不仅是商品，而是一个关于“人该如何被对待”的活样本。稻盛和夫的话此刻格外锋利：员工尊严是组织最高的护城河。试想，一个肯给“社会弃子”尊严的企业，消费者怎会怀疑它对客户的真诚？这才是未来商业的本质：所有竞争终将归于信任之争。