最近，增长研习社开启了《增长战略》解读项目，我将结合阅读这本书的每个阶段对书中精华部分进行解读，期待与共读的伙伴有更多的探讨与交流，目前已解读三章：

第一 章解读： 从战术级增长到战略级增长

第二章解读： 长期增长不是搞流量，而是价值创造

第三章解读： 爆品突破：R策略与K策略

本篇为《增长战略》第四篇解读： 如何建立势能？

罗永浩做手机创业失败，却能很快在直播电商扳回一程，几年间就还清了6亿多的债，上演了《真还传》。很多朋友敬佩罗永浩是个真汉子，羡慕他有跌宕起伏又有趣的人生。却很少有人自琢磨究竟如何做到。其实，在罗永浩整个人生策略里，有一点非常重要，就是打造势能。

在2B的企业服务领域追求的目标就是用势能来击穿用户的采购流程。

2B业务决策链冗长，影响要素多，不知道会卡在哪里，这时势能就显得很重要。上市并不是企业发展的重点，对2B公司却是重要的里程碑，很多国企大客户原来不敢签合同，但上市后就敢了，对他们来讲安全是第一位的——不能让别人挑出毛病。

做行业头部客户也是一样，比如在保险行业，如果深度服务过平安，那么击穿其他公司的采购流程就简单得多。

2B公司往往要面对客户复杂的决策流程，要一个个去磕，但是一旦势能高了，就可以击穿采购流程。

不知是有意还是无意，罗永浩这么多年一直在积累自己的势能，这是在他公司经营之外的另外一条线。而恰恰是这条线，让罗永浩在手机事实上失败之后能够快速起势。

势能可能是这样一个状态：我觉得这个人很牛，我认为其他人也应该觉得他很牛，于是他在我这里就有势能了。至于其他人是不是觉得他很牛，其实我不知道，我是通过外在的一些表现来判断的。

势能具有某种稀缺性，不是在短视频平台天天直播就会具备势能，因为那并不稀缺。但是像刘润老师在得到平台上有几门课程卖了几十万份，这就有势能，因为大家都知道在得到上一门课程很稀缺，能卖的这么多更稀缺。

势能如此重要，那么该怎么去打造势能呢？

在书里有四种方式来打造势能，分别是第一，打造名气和IP，第二，构建意义系统，第三，吸引力结构，第四，借势。

其中借势最好理解。

特斯拉做电动汽车，打造的就是高端品牌形象，所以它并不像传统燃油车那样在4S店卖车，而是开在了高端商场的一层，它的旁边都是高端品牌，爱马仕、迪奥、LV、苹果手机旗舰店等等，开在它们周围自然会让用户觉得这个汽车品牌是跟他们一个档次的品牌，这就是借势。等特斯拉的高端品牌打造成功了，又有很多国产车喜欢把自己的展厅开在特斯拉旁边，这又是一种借势。

吸引力结构是另外一种打造势能的方式。

那什么是吸引力结构呢？

首先我们要创造某种稀缺的核心价值，然后先被某个或上层的、或内行的、或优先的、或精英的人群接受，他们是上层追随者，这个圈层也有稀缺性，并不容易进入，对下层追随者具有吸引力，最好形成鄙视链 。

其实我们都遇到过，只不过没有意识到这是一种吸引力结构而已。

比如大学，毋庸置疑，大学是有核心且稀缺的价值的，在大学这条鄙视链里，不算国外大学，最顶端的是北大清华，接着是985，再往下是211，再往下是普通高校，再往下是专科自考民办。哪怕是北大清华内部，也有鄙视链，本科在普通高校但是研究生考上北大的同学，一般会对外声称自己是北大毕业，这是吸引力结构所致，但本科就在北大的同学一般不会认为他们是校友。虽然鄙视不好，但这是现实，并且对大学来讲，形成了一个稳定的吸引力结构。

奢侈品行业也是如此，都是买包，买爱马仕的是最高级别，接着是香奈儿

（图：包的鄙视链）

每个女孩子都向往更高层次的包，这就形成了吸引力结构。

以企业为单位也可以构建吸引力结构。

比如，小米以粉丝经济闻名，但小米的粉丝却是分层的，首先，小米打动的是极客论坛里的高手，其中最幸运的100位还被小米拍了一个片子来致敬，叫做《致梦想的100个赞助商》。原本是产能不足，不得不以F码的方式来释放购买资格，它的稀缺性无意创造了吸引力结构，我们能够回忆起来，有F码的时候，恰恰是小米势能最高的时候。后来所有人都能买了，那种感觉反而没有了。

爱因斯坦说，复利是世界第八大奇迹，这个世界有复利的事情不多，而势能就具有复利性，它可以跟时间做朋友。