从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用较为广泛的日本或美国，都未曾出现像中国如此突出的员工高流失率的问题。

一、员工高流失率对精益生产的影响

可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来了很大影响，这些影响主要体现在：

1. 影响生产线的平衡

精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产，员工流失势必会影响整个产线的平衡。

2. 转产过程中的效率低

产前准备工作是精益生产的一项重要工作，而产前培训能否做好，直接影响生产上线。当培训好员工，在上线时，员工突然离职，将会导致整个生产安排出现混乱，影响最终的大货生产。

3. 培训困难

精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源培训新员工。特别是劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更加头疼的是，员工刚熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候，很快离开了企业，这让众多的企业疲于应付，甚至失去耐心。

4. 影响精益企业文化

员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参考度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。

二、精益化管理方法

1.转变劳动力观念

在中国，劳动力已不再是可以任意挥霍的资源。

作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理。

2.充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主观能动性。

3.强化精益理念和方法

很多企业以为降低流失率就是要加工资，实际上，最近几年企业与地区之间员工发薪水待遇差别已不明显，员工因薪水问题而流失的比例并没有想象中那么高。

如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工的流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理等因素相关。

所以，在推行精益管理前，一定要对管理者及参与的员工进行精益生产的理念培训。

4.完善标准化作业

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后，怎样让新补上来的员工尽快熟悉该岗位的作业？最关键的一点在于加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素需要包括所有与该工位相关的信息，如作业步骤、作业时间、节拍、操作技巧等。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保每一个员工都能轻易通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

5.优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。

6.培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位，当某些工位的员工流失后，就能让这些多功能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。

7．应用“U”生产线，弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中某一简单作业步骤。

这种大而长的生产线，一旦其中一个员工流失，该岗位就成了制约整条生产线的瓶颈。可以利用精益化生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排。

8.解决员工流失后的产线瓶颈

精益生产按照节拍平衡好后，一旦有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，导致生产线的总体效率受影响，如何解决这一瓶颈损失呢？

1） 培训多能工或全能工

2） 建立“机动生产线”。即根据正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线。

当正常产线有员工流失时，从“机动生产线”补充熟练度相当的员工到正常产线，确保正常产线的整体平衡和生产效率的维持。

3） 增加临时辅助人员至瓶颈工位，满足整体产线平衡

9.加强班组长建设

作为在生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失的最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的关键因素。

对班组长角色的培训、教导和激励，是大部分企业管理者容易忽视的，必须加强这方面的管理。

10.结合精益项目改善思路

将精益化的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR-人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，并将精益生产、现场管理、品质工艺等原本零散的理念、方法有效整合，为精益的实践者和企业管理者提供行之有效的应对员工流失的项目改善模式。

虽然员工流失率是中国目前面临的社会性问题，但精益生产并不是解决员工流失的唯一方法。

只有将精益生产的理念与方法同中国企业的发展状况相结合，不断完善和发展精益生产的理念和方法，才能为中国企业找到一条合适的精益发展之路。

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