马云在创建阿里巴巴之前，他曾经开过一个礼品店。1998年，礼品店日营业收入可达千元。节日期间，按照马云预算，日营业收入应该达到2000元。盘算后，却发现营业收入甚至没有超过千元。马云在查账之后发现，每天前台的收银员都会私自拿走几百元，然后再伪造销售额。吃了营业员监守自盗的亏，马云得出结论：任何一个小公司都要建立完善的制度。

阎焱说：创业成功的各要素中，其中一条是要“制度化、透明化”，但不主张初创公司过早强调制度化。等企业达到一定规模时，比如获得A轮投资、商业模式得到证明，已经获得赢利后，再去完善制度。

谷歌、苹果是很多创业者顶礼膜拜的创业“样板”，他们的层级式管理也被效仿。对此，李开复发出建议：“千万不要层级！”

德国社会学家马克斯·韦伯在组织社会基础上，提出了科层制这种以职能和职位进行分工的管理方式，其能够明确各职位的职责、权利，做到各在其位、各司其职、各负其责，的确适合在稀缺经济下进行粗放式经营的传统企业。

层级制管理针对的是体力劳动者，它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准动作，可以提升工作效率。问题是，决策在每个层级推进时，层级间的沟通和协商无形间会增加沟通成本，当然也会带来效率的损失。其中，可能也会夹杂一定的官僚主义作风或政治斗争，对初创公司来说，这可是致命问题。别说初创公司，就连三星这种大体量的公司，都已经深受层级管理之苦，为破除层级观念，打破官僚作风，特地成立创意实验室，鼓励年轻人向高层直接提供产品创意和改善建议。

2014年大韩航空荣膺韩国最受欢迎雇主，夺走了三星已经坐了整整十年的宝座。而受智能手机市场份额缩减影响，三星赢利也出现大幅下跌。为改变颓势，面对科技行业的瞬息万变，三星从激发员工的创造力和多样性出发，设立“创意实验室”项目。在创意实验室项目中，三星员工可以花上一年的时间，独自或组队实现自己的灵感。2014年，这一项目共汇集了约14000个想法。

对初创公司来说，李开复鼓励“越小层级越好，决策越清晰越好”。

“小层级”也就是现在所谓的扁平化管理，适合互联网时代的初创公司小团队、团队年轻化、需要对市场做出快速反应等特点。

伦敦商学院教授加里·哈默尔也认为，只有拥有扁平化组织、行动快于改变的公司才能拥有未来。

在小米公司内部，组织架构只有三级：7位核心创始人，部门领导，员工。除了7位创始人有职位外，其他人都是工程师，没有职位。而且，每个团队不会太大，稍微大一些，就会被拆分为小团队。这种扁平化的设置，基于相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力，减少了层级间因互相汇报而浪费的时间，对用户需求能够做出快速反应。

连三星、小米这种员工人数上万的大企业，都在想方设法将大团队分割成小团队、打乱层级，初创公司有小团队的天生优势，又面临着快速反应的任务，何必自找麻烦，给自己的管理和发展设置重重障碍？

表面看起来，扁平化管理方式有些混乱，团队成员的工作也有些混乱，如李开复描述：客服没来，你赶快做一下；采购没来，你帮忙一下；产品出问题，你想办法解决。无形中，团队成员在尝试中学到了多项技能。

小米数千名员工在实行扁平化，海尔员工数万人，提出了“管理无边界，企业无领导”，大刀阔斧对科层制进行改造，构建了扁平化、无中心化的组织。

当诸多大企业试图将大团队“打散”，管理方式向扁平化转变时，蔡文胜却反其道行之：“真的是每个公司都不一样，比如58同城，现在差不多已经有23000多名员工，如果是太扁平化的发展就散掉了。”

我同意蔡文胜所说的“每个公司都不一样”，也赞同他说的：“50人以下的公司实行家庭式的管理方式。”

如果创业者对团队以亲人待之，在企业内部营造一种家庭般的氛围，有眼力见的团队成员不会视而不见。

史玉柱能够在巨人大厦“废墟”上东山再起，人们往往羡慕他有一支铁打的团队，却可能不知道他对团队成员的手足情。

当上海健特总经理陈国发生车祸时，史玉柱接到电话，立马终止在兰州的会议，连夜飞回上海。陈国不幸逝世，史玉柱将公司所有业务停掉，专门处理陈国的后事。此后每年清明，他和公司高管都要去给陈国扫墓。

身受“断臂之痛”的他，还在公司内部提高乘车要求：“坐SUV（运动型多用途汽车）为主，干部离开上海禁止自己驾车！”士为知己者死。你以家人待之，还会犯愁对方一味“啃老”？

海底捞董事长张勇，也深谙家庭亲情对员工的激励：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”

张勇的表达很实在，员工把心放在顾客身上，不就是顾客至上，这不就是企业经营最“霸道”的法则？有谁能想到，这就是催生“变态”服务的原动力？

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