大家好，我是宫迅伟。

在8月26日第8期的《对话CPO》栏目中，我对金光集团生活用纸供应链总监谢明蓉女士进行了访谈。

金光集团，是世界纸业十强之一，总资产达100多亿美元。在过去的十多年，金光集团先后斥巨资建立了以金东、宁波中华、金华盛、金红叶、海南金海等为代表的、具有世界领先水平的大型浆纸业企业，并投入巨资建立大规模的现代化速生林区。

谢明蓉女士在金光集团工作多年，她目前是生活用纸事业部的供应链总监，过去几年，公司开始推行数字化转型，她参与并见证了整个历程。

在访谈中，她分享了一些她们企业在推动数字化转型过程中遇到的一些实际问题和解决方法。

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对于数字化这件事，我认为，仁者见仁。

首先，我问谢总对数字化是怎么理解的？

她的看法是：数字化，并不是公司有一个IT系统，或者这个系统里面有些数据就可以了。真正的数字化，应该是不但要有IT系统，有数据，而且这个数据在各个部门之间是贯通的，和历史贯通，甚至和企业的将来贯通。

一个企业，你的客户在哪里，消费者在哪里，订单在哪里，这些都要在系统上看得到。

有这样一套数字化系统，并且通过数字相互贯通，确保每一个部门在同一个时间点可以获得相同的数据版本，这才是数字化供应链的成功转型。

那么，数字化转型成功对企业有什么好处呢？

她的观点是这样的：

供应链转型成功后，相对而言，意味着你的供应链成本比较低，效率也比较高，最关键的是，能够给你的客户带来更大的价值。

另外，你的供应链数据也是可靠的，能产生价值。

最重要的是，对老板而言，可以用你的供应链数据来做决策。

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根据谢总的描述，我总结出数字化的含义就是：

在同一个时间，不同的人获得了相同的数据（这是数字化的最大作用），让公司全体决策层、全体管理人员都能够了解同样的数据，在同样的数据基础上说话。

这是数字化转型非常之重要的一种标志。

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转型一般有两种，职能的转型和流程的转型，那么数字化转型是供应链职能的转型，还是供应链流程的转型呢？

谢总告诉我，她们把转型这件事分成了三个步骤，做了很多研究和实践，在这个基础上，尝试往正确的方向走。

首先，她们差不多花3~6个月的时间做管理改善，也就是基于现在的管理流程，做一些精益的改善。

制造企业特别推行精细化管理。在精细化管理上，供应链上每个部门的工作尽可能地做到至少能让老板看不到太大问题，要顺畅。

而且，要确保交出的答卷——KPI指标，要呈现一年比一年进步的趋势，这样持续改善的成果有了，就实现了降本增效，然后才可以进行下一步。

我对此的理解，第一步就是公司的流程要实现精益化改革。

首先要将公司现有的流程简化，然后标准化，最后再精益化。

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第二步，进行业务流程的再造，这可能要花长一点的时间。

有的公司可能会进行思维的微调，组织流程的变动；

有的或许就动作大一点，进行组织流程再造，甚至有一个组织变革的概念。

当然，不同的公司，有不同的深浅程度。

但是既然是数字化转型，至少第二步应该要进行一些调整，把原来部门与部门之间不相通的地方打通。

一般来说，业务流程总有一些地方不是很顺畅，所以要进行流程的改造，组织改造的变革。

此外，还有 IT系统的打通，这个问题可能很多公司都有。

小公司由于规模小，人员少，或许系统是通的，但是这个系统太粗放，不精细化。从这个系统上面得到数据，是无法用来评判部门工作效果的。

稍微大一点的公司，系统会比较完善一点，但中间或多或少会存在一些断层。

比如，很多公司来料检验这块是断层的。从采购进来以后，不做进料检验，直接入到仓库里，等到生产后发现有不合格。

断了以后，就连不起来，到底它的合格率是多少呢？不清楚。这就不能直接拉出来数据，有的企业会存在这种问题。

如果这样的问题存在，在业务流程再造的第二阶段应该要打通。让原材料从投进来，到转成产品，再销售出去，这一系列的过程中，自动生成系统打通，这就是第二步。

这个时间通常需要1~3年。

对于谢总讲的断点，互相之间不连通，我觉得就是协同。IT和IT之间，系统和系统之间也有协同问题，部门和部门之间也会有协同问题。

所以，我对第二步的理解是一种协同。

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第三步，就是怎么保持和持续下去，做好数字化改革。

几年前，谢总还在海尔公司工作的时候，她也经历过海尔变革的过程，整个变革结束后，就自然而然产生一个部门来运营系统。

如果数字化供应链转型这个项目成功后，在公司也一定会产生一个war room（战事部门）和决策中心。

决策中心要根据结果输出来的BI（商业智能），包括CEO、部门负责人，以及运营层面人员看的BI做出结论。

最终，根据这些BI数据，进行企业经营方面一些或大或小的转型。

这个决策中心，看起来好像容易，可以有一堆数据出来，并告诉你结果，可以用来得出结论。

但事实可能并不是这样，要根据这个数据，去判断得出来的结论、决策、措施是不是最符合公司现在的需求？是不是对未来有一个正确的判断？

这个过程其实很重要。另外，这个war room部门组织，对人员素质的要求也非常高，一定要是CEO或者一把手的左膀右臂。

这就是转型的第三步。

如果公司把这三步都能够做下来，可能需要三四年时间，最终可以成功完成转型。

也就是说，在第一步和第二步的基础上，第三步一定会产生很多数据，这些数据拿出来后，转型的领导小组要进行决策，甚至可能要公司最高领导来决策。

这个时候可能就会涉及到一些职能流程和变化，只有这三步顺利进行后，数字化转型才有可能成功。

来源：中采商学总院

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