来源：春暖花开
ID：CCH_chunnuanhuakai
导读：如果要打造数字化时代的组织能力，首先要知道组织面对的挑战是什么；其次，要知道组织中人力资源的要求变化是什么；最后要知道组织本身的五个根本性改变是什么。陈春花教授详细讲解了如何打造数字化时代的组织能力，以及餐饮业的机会在哪里。
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1.理解数字化和新产业时代数字化的本质特征，以及数字化时代关注重点是什么？
数字化对产业价值有什么意义？
2.打造数字化时代组织能力的三个关键问题：
组织面对哪些挑战及变化？
如何做到人力资源必须和战略管理高度契合？
数字化时代组织的5个根本性改变是什么？
一、理解数字化和新产业时代
1.数字化
数字化有两个重要方面需要理解。
（1）数字化的本质特征：所有变化都是由变化的速度带来的冲击引起
做餐饮的人有一个梦想——要做拥有上百亿元资产的企业。我以前在餐饮业待的时间很长，餐饮业朋友都想把企业做得很大。
餐饮业最大的优势是多样性。它最重要的不是规模，而是要给顾客在生活中最好的饮食记忆。
这恰恰是数字化的重要特点，数字化讨论的是变化速度，不是规模。
（2）数字化时代关注的重点是：时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度。
数字化时代关注的不是你过去做得如何，你过去有非常好的成绩并不意味着未来也有好成绩。
数字化时代更关心的是你现在在哪里？如何变化？你的加速度变化是什么？这是它奇特的地方。
今天很多行业的新进入者都以很快的速度成长。餐饮业出现美团、饿了么这两个巨头，而且以很快的速度成长。因为它们知道，从现在开始变化的速度和加速度是满足上亿人的饮食需要。
很多做堂食的朋友问我，怎么拥抱互联网？我反过来问他们，今天大家的饮食习惯中，有哪些要进店吃，哪些要点外卖到家里？其实，不需要问我是继续做堂食还是去拥抱互联网。
如果你理解数字化，就会清楚地知道数字化和工业化的不同之处，数字化不是特别在意你的“历史”，也不在意你拥有什么资源，数字化最在意的是你今天怎么变化。
2.数字化对产业价值有什么意义？
数字化为什么可以改变那么多行业？原因是数字化可以渗入到所有产业链中的每个环节，然后做出一个新组合。
数字技术跟餐饮做组合，形成了美团模式；数字模式跟零售组合，形成了盒马模式；数字技术跟互联网组合，形成了腾讯医疗模式；数字技术跟知识结构结合，形成了数字知识模式。
数字化和每个环节组合时，行业的价值就会被重新调整。大家感受到最大的调整是什么？就是数字化和出租行业的组合——滴滴出行。
数字化最大的特征是和现有产业做重组，得出新产业的组织方式。
二、如何打造数字化时代的组织能力？
数字化给组织带来的不是焦虑或不安，我希望大家看到我们可以把握和确定的东西。
如果要打造数字化时代的组织能力，首先要知道组织面对的挑战是什么；其次，要知道组织中人力资源的要求变化是什么；最后要知道组织本身的五个根本性改变是什么。
1.数字化时代，组织面对哪些挑战及变化？
数字化带来所有产业链上的新组合，组织面对的挑战及变化是什么？
（1）组织管理发生了巨变
组织管理就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。
过去我们只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，把这两个关系解决好就可以了。我们今天应对的挑战是组织与环境的关系、组织与变化的关系。
过去，这四对关系中目标比个人大，个人要服从目标，组织比个人大，组织可以设定一个相对稳定的环境，组织可以找到自己的定力让个人面对变化。
今天，这四对关系变化非常明显。
第一，如果个人目标和组织目标之间不能协同共生，我们会遇到很多挑战甚至是冲击。
第二，个人在数字化的帮助下变强大了。
第三，今天的环境是不确定的、动态的。
第四，今天无法预测组织和变化的环境是什么关系。
（2）组织需要应对新挑战
以前组织应对的挑战是如何满足顾客的需求，比如怎么让客人来到我的店里，怎么能做出特色。
但是今天的挑战比之前大得多。以前做零售的就做零售，做餐饮的就做餐饮，现在零售卖场变成体验中心，体验中心就是做餐饮，这意味着所有东西都在调整。
调整和变化意味着我们有很多东西要和别人共生、众享，这是根本性的挑战。
我们常常会说“赢者通吃”，如果数字技术打通时，信息、行业、金融完全是同质的。
更大的挑战是个体真的不太一样，这意味着组织这个概念从传统逻辑转向新逻辑。
比如在传统组织中，绩效考核的是大家的加班时间，以及工作多努力、刻苦。今天的考核主要是产出，如果你天天加班却做不出高品质的东西，你就是没有价值的。
如果从传统逻辑来看，你会发现今天组织竞争力是不够的，我们可能需要转向数字逻辑。
2.人力资源要和战略管理高度契合
只要涉及组织就会涉及人力资源，如今对人力资源的要求就是和战略管理高度契合。
过去拥有核心竞争力就可以保持战略的优势了，但是数字化使所有人都在变化和加速度变化中发展，很难让你有长期的战略安排和核心竞争力。
这种变化就意味着整个人力资源必须和战略完整契合，也就是说不能把人力资源作为独立部门，战略上高度的契合就是为经营任务做人员配置。当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。
过去我们对此没有这么敏感，因为过去对战略，我们可以很长时间、很大的空间慢慢磨合。今天时间和空间都很短，这要求经营任务本身就是人员的配置。
所以，战略模型是人力资源模型。
人力资源怎么和战略契合？人力资源对战略是一种技能、行为和文化的配合。如果做不到这些，而是仅仅把人配好，这会在很大程度上造成人员的浪费，无法让整个战略真正得以实施。
今天的战略规划不是战略本身，而是人力资源规划。也就是说，如果没有能力做人力资源的规划，是无法完成战略规划的。战略规划最终看人员实际差距是多少，人员差距匹配得很好的话，战略就会被落实，同时我们也就会看到战略下的竞争性和成长性。
因此 ，人力资源本身就是战略，人力资源与战略要高度契合。要实现战略，就要让业绩与动态的环境挂钩。人力资源不是简单的专业部门，应该是咨询部门。管理者要清楚地知道人的技能、行为和文化。涉及人时，人力资源本身也要做调整。
3.数字化时代组织的五个根本性改变
如果我们找到了组织的五个根本性改变，就找到了数字化时代组织方面有竞争力的关系。
（1）从管控到赋能
从管控到赋能，就是说我们需要激发员工。
做得很好的餐饮企业是海底捞，在餐饮行业具有如此高的市值和美誉度及成长性。我们要学习它怎么为每名员工赋能的。
当它有能力做这个事情的时候，我们可以看到这个企业的成长性和品牌价值，以及对这个行业的影响。
从管控到赋能，真正改变的是什么？
第一件事情，数字化时代中管理的核心就是“激活人”。
不要认为管理的核心只是为了绩效目标，如果这样理解的话，就不能理解数字化时代对管理组织的要求。
今天很多新兴企业成长性很好，市值很高，而且在各个领域的发展有很强的竞争力，原因是人的创造力被激活。
把人激活就看两件事情：一件事情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有没有更优秀的人不断加盟。
这是一个结果的考察，实现它要做三件事：
•给团队成员描述愿景
做餐饮只是给人家一盘好吃的菜吗？不是的，在今天强调美好生活和体验经济的背景下，对餐饮行业来说最有机会的是让大家觉得生活是有意义的。如果你最有机会让大家觉得生活有意义，你要和大家描述这个概念，让大家知道你提供的每一餐是很有满足感。你要描述这样的行业，才能让行业焕发真正的力量。
•让每个员工看到更优秀的东西
让员工看到更好的东西、更值得学的东西，这是激活人需要做的重要事情。
•帮助员工不断提升认知水平
第二件事情，日常管理中要做五件赋能的事情。
我自己在研究企业的时候，发现这些管理者日常做五件事情赋能的事情。
•高管给员工上课，员工分享经验
有时，企业请了很多公司以外的人给员工讲课，这样赋能的力量是不够的。
真正能赋能的是你本人，如果你愿意认真地给员工讲课，就很好地给他们赋能。
在这个基础上再找外面的人来讲，也许还是有很大意义的，否则起不了多大作用。
•有一套透明化的信息系统让授权成为可能
赋能就是让员工取得真正的工作绩效，关键是他们能倾听你对他们的指引、要求以及你对他们的需求。
我希望大家真的能让所有人在共同的系统下工作，让信息透明化，应该授权的东西就让大家得到授权，没有授权大家很难得以成长。
•设立多岗位以激发组织成员
设立更多的岗位给大家，而且每个人都必须经过三年、五年的爬坡。如果我们不沿着这一条路爬坡就没有机会赋能。
•有效的沟通
•上下同欲、思想一致
很多人说我要给员工赋能，但是如果没有做这五件事情，就没有给员工赋能。
（2）从胜任力到创造力
现实中很大的挑战就是不确定性，餐饮行业的菜品都是确定的，创造力在哪里？坦白来说就是员工的服务创造。
在这个地方如何从胜任力到创造力？
我们要懂一件事情，员工有创造力是企业可以驾驭不确定性的根本原因。不是你，你有创造力不能使企业驾驭不确定性，你要让你的员工具有创造力才能让组织驾驭不确定性。
我们都认为高管、高层具有驾驭不确定性的能力，但是今天一定要记住，所有基础的东西都是广泛联系的。在一个万物互联的时代当中，每个员工对于你来说就是公司的主体和CEO。你要不断设计角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色就没有机会让个体成长。
曾经有一个年轻人要跟我照相，照完以后他就给我递了一张名片，上面写着首席员工。我们传统组织里没有首席员工，但这个组织里有。这就是很好的设计，让这个小伙子想尽一切办法做贡献，成为首席员工。岗位没有成就感，员工就一定没有成就感。给一线员工角色和成就感，让员工安于做员工，这就是你要设计的。
大家想一下，如果这个年轻人很坚守做首席员工，他一定要保证业绩超过所有人，保证他在平凡的岗位上创造不平凡的业绩，想尽一切办法发挥创造力。这就是你要理解的“从胜任力到创造力”概念。
因此，从胜任力到创造力，在工作场景中的关键词不是命令和权力，而是帮助成长、发挥创意、与时代同步。
大家习惯性的还是下命令多，我建议调整，跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力。
我自己在企业工作过，我很认真告诉各位，一线员工的创造力可以直接产出绩效，更高层的创造力会耗费公司很多的成本。在一线任何的改进和创造可以马上进行，所以你要给他们机会和变化。
（3）从个体价值到集合智慧
把非常强和优秀的个体集合到你的组织里，变成企业的集合智慧，就需要做几件事情。
数字化时代，组织管理的核心目标必须是两个，一个是企业的目标和绩效，另外一个是人在组织中的意义。你必须要关注这两个，偏失了任何一个都会遇到挑战。这是今天数字化时代给组织提出的新要求。
•管理中最重要的是让人有意义，也就是让人产生价值可以和顾客在一起、做的事情都有效，和顾客在一起解决问题一定是有价值的。日常工作当中不是人浮于事和虚假忙碌，所做的任何一件事情都是有意义的，他本身就是有意义的。
•一定要避免碎片化和虚假繁忙
虚假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情没有给公司带来任何价值。
比如管理者喜欢开会，但是开会只能意味着你比较忙，不能意味着你的会是有价值的。
我自己做管理者就是管理会议，公司有很多会议就砍掉。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜欢开会。某一种意义上来说，会议跟顾客不相关，这个会议就可以不开。我把它称之为“虚假繁忙”。
必须要跟整体价值挂钩，让责任、权力、利益、资源之间的关系回到顾客价值。只要能够回到顾客价值，所有人的努力都是为顾客创造价值，就能让人有意义。
•管理“员工期望”
要和员工共同找到适合他的岗位，不要让他觉得自己的能力跟这个岗位不匹配。
举个例子，我曾经遇到一个年轻人，这个年轻人还没有来公司时就到各个部门看，看完后就说整个公司只有一个地方适合他。就是我的位置。我当时是总裁，我跟人力资源部门讲，恐怕我们找不到合适的岗位给他，除非我愿意把岗位让出来给他。这不能说是他的问题，而是我们没有付出努力去管理员工期望，这个就是共同适合的概念。
接下来是承诺了就要兑现，不能兑现的就不要承诺。
再往下是帮助员工取得绩效。哈佛有一个研究，直接上司决定一个人绩效的72%，他本人因素的绩效只占28%。
个体价值到集合智慧就是让员工能管理真正的期望，你把价值创造出来。
（4）从分工到协同
今天我们是以变化速度作为最重要的变量，在这种情况下，怎么做一个响应速度最快的组织？其实就是做协同。
无论企业规模大小，小企业如果协同效率高，也能在市场中创造独特价值。如果是大企业，协同能力不够也会出现“断崖式淘汰”。
获得绩效的核心关键：把组织看成一个整体，而非分割状态。
以前讲分工，比如，人力资源怎么做到？营销怎么做？战略怎么做？业务怎么做？
很多人说我要学某企业的组织形式或战略，这是错误的想法。学任何企业都要整体学，该企业一定是靠整体运行呈现出竞争优势的。
这体现在四个方面。
第一是让企业融入环境。
今天我们更希望从数字的逻辑寻求和产品之间的关系。举个例子，我以前请学生们吃饭，就会带他们去我熟悉的餐厅吃饭。如今请学生们吃饭，是先把大众点评点开，看它推荐什么。其实，真正帮我们点菜的已经不再是我们的经验，而是大众点评，这就是数字行为。
所以，无论是小餐饮公司还是大餐饮公司，都要融入这个环境。
第二是形成一套综合的运行系统，帮助我们真正解决综合效率的问题。
第三是上下同欲的团队成员。
第四是让公司跟顾客在一起。
所以我提出的理论叫管理整体论及七个原理。
如果要获得协同，需做六件事：
第一件事，把企业边界打开，跟更多人合作。
很多做传统餐饮的人不太知道线上应该怎么做，这没有关系，如果你有一款不可替代的菜，就有很多线上的人跟你合作，这就叫企业边界。如今的演讲也有在线直播，观众就不限于面对面倾听的这些朋友。
第二件事是跟别人建立基于契约的信任。
企业不能做更广泛的合作就是因为形成协同能力过程当中，建立信任的能力不够。
受互联网冲击最大的是零售业，零售行业当中有一个企业7-11从来没有说它是零售企业，但是它在日本接近1.9万家的便利店中，直营店只有501家，几乎可以忽略不计。为什么那么多店跟它持续增长那么多年？很大的原因就是它建立一个绝对信任的东西，我们称之为命运共同体。
第三件事是组织内协同。
组织内部要先协同，如果做不到，组织外也很难做到协同。组织内协同就是你的结构能不能打开，是否可以重新定义你的责任和角色，有没有一种协同的行为，是否愿意鼓励大家真正做协同的工作。我在今年10月上市的新书《协同》里就讨论了这些东西。
我帮几万人的企业做管理工作，最后给的方法很简单，就是一句话：“有人负责，我配合；没人负责，我负责。”不是我用分工的逻辑做，因为我没有办法让几万人协同一起做。
第四件事情是组织外协同。
你是否可以创造新的价值？你可以创造新的价值，就有人跟你协同。美团愿意跟那么多人合作，就是它创造了堂食不能创造的价值。所以组织外协同的核心就是我们是否可以创造更大的价值空间。
第五件事情是要有协同的价值取向。
第六件事情是培养有效的协同管理行为。
（5）从协同走向共生
今天任何企业单独创造价值的可能性在减少。
比如红餐网做这么大的大会，共生协同了我们很多人，如果不是这么多人一起做共生协同，就不可能把这几天的会议演讲好。我们有讲者又有听众，有理论又有研究，还有市场的理解以及行业认知、顾客认知，我们有太多人的智慧在这里协同共生。
任何一个企业没有办法单独创造价值，必须要建立一个共生型组织，这个组织就是跨领域和跨网络的价值，只有跨领域和跨网络才有共生价值。
它有四大特性：
一是彼此之间必须是互为主体的关系。你我是主体才能共生，如果有人是主体，有人是从属的话就做不了共生；
二是整体多利性，要让大家都得到好处；
三是柔性灵活，可以应对变化做灵活调整；
四是让效率和协同性释放得非常好。
去年我调研了很多成长性很高的企业，它们就是创造了价值共生网。例如，阿里巴巴和腾讯它们共同点就是共生型的价值网络公司，而不是单独的技术驱动公司。
一定要形成共生的价值网，当你能给更多人做共生，就有机会形成高效价值网络，才能帮助我们为客户服务。
共生型组织有四重境界：
第一重境界：共生信仰
一是约束自己，不要认为所有东西都可以做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于竞争，而是致力于生长，一定要记住所有的同行跟你都不是竞争关系，最重要的是怎么生长起来，怎么让大家接受更美好的食物。
第二重境界：顾客主义
所有人共生的原因是我们回到了顾客端。
第三重境界：技术穿透
为什么可以做共生？就是因为技术。今天的技术可以把组织重构，有了好的技术，你所服务的人群不受限制。想一想双十一的销售额，就可以理解技术穿透。
第四重境界：“无我”领导
《道德经》很重要的观点就是无为而治。
因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。
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