在竞争日趋白热化的市场中，创新无疑是制胜的关键，也成为很多公司的战略焦点，是企业成长的生命线。深具创新力的公司，如3M、IDEO、苹果、英特尔、谷歌等，确实也表现不俗。然而，创新到底是口头功夫，还是落到实处的行动？管理学家哈默（GaryHamel）的看法是：在绝大多数企业里，“创新只是停留在口头上，我们没有看见实际行动”。

那么，如何打造创新型组织，将创新落到实处呢?让我们从3M公司一个案例上“以管窥豹”，获得一些启示和指引。

创新是怎么发生的？一张便利贴的启示

位于明尼苏达州圣保罗的美国3M公司，其产品种类达6.6万种之多，年年被美国《财富》杂志评为“最受钦佩”的企业，也是最具创造力的公司之一。

在3M公司中，有很多关于创新的传奇故事，便利贴就是一则典型代表。

1970年代，3M公司一名叫阿特·弗莱的科学家在参加教堂唱诗班的活动时，有一件事让他头疼不已。他用一些纸片来标记要演唱的唱诗在哪一页，可当他打开诗集时，纸片便会滑落到地板上。

这时，他突然想到了一个主意，他记起了同事斯潘塞·西尔弗曾经发明了一种胶水，这种胶水因为粘性小而被认为是一大失败，西尔弗也找不到这种胶水的用途，但他还是将它公之于众，希望能对其他人的研究有所帮助。现在，阿特·弗莱要用上这种胶水了。

弗莱利用自己的业余时间研制出了一种“临时书签”样品，可他的工作并没有就此结束。接下来，他要让销售部门相信人们愿意购买这种可以粘到书上也可轻松取下的书签。随后，他又将产品概念从书签拓展到便条，从而使产品的潜在价值大大提高。但是，据弗莱回忆说，事情进展很不顺利，该项目曾数次被否决。

但是，弗莱仍不甘心。他和同事们采取“游击战术”，向公司里的人员分发产品样品，其中包括一些高级经理的助理们。最后，弗莱终于说服了商业办公供应部生产这种产品，并于1980年正式面世。一年后，弗莱的发明被授予了3M“杰出新产品奖”。

今天，这种产品已经成为美国五大最受欢迎的办公用品之一，并畅销全世界。弗莱的故事也在3M内外广为传颂。

创新的四个过程

众所周知，创新不等于创意，也不能仅停留于创意。从3M即时贴的案例可以看出，如果只是有一些创意，甚至研发出了原理或原型，仍然不能转化为商业价值。像即时贴的故事所显示的那样，要想让一个创意真正转变为创新，并最终产生效益，需要经历创意激发、管理、创新实现和扩散四个过程。

一、创意激发

毫无疑问，如果个体缺乏创新思维能力，无法提出有价值的创意，整个团队或组织肯定无法进行学习、改善。为此，激发个体的创意与创造力，是创新的第一步，如同“火种”。

在3M便利贴的案例中，科学家弗莱对自己所遇到的问题感到困惑，从而产生了一个想法（“要是能发明一种可以粘到纸上的便签就好了”），然后他想到并利用了同事过去一项“失败的”发明，提出了新产品的概念及原型。这个过程就是创意的激发。

二、创意管理

在生活中，我们从来都不缺乏想法，像弗莱这样的故事也司空见惯，但是不是每一个都能成为弗莱这样成功的创新者；在企业里，员工也不缺乏创意，但是很少有企业能够充分利用这份能量。问题的关键就在于组织能否及时收集、评价并有效利用这些创意。对此，我称之为“创意管理”。

三、创新实现

俗话说“行胜于言”，把握住并筛选出好的创意之后，必须将其付诸实践，才有可能产生价值。创新的实现不仅仅依赖少数人的创意，还需要组织化的制度安排，例如建造联盟和获取必要的权力，使得创意转变成为现实；通过团队协作将创意转变成为可使用的一个产品，或者是计划、原型;通过产品的商品化，使得创意被接纳、转让或扩散。由此可见，创新不等于创意或创造性，一个非常重要的环节是“从说到做”，即创新的实现。

在3M的案例中，弗莱将他的想法和原有技术相结合，利用原有技术并开发出原型或样品，这是创新实现的第一步；其后，他又进行了测试，逐渐拓展了产品的概念，使其进一步产品化、商业化。这并非一蹴而就，其中遇到了很多挑战和压力。但3M公司独特的企业文化、规则等使得弗莱可以克服困难，坚持了下来。

四、创新扩散

如果要打造一个适宜创新的组织，激发更多的创新，就不能让创新仅仅停留于局部，必须使其从一个部门传播到另一个部门，从一个地点传播到另一个地点。在3M公司中，便利贴作为一款创新产品，由于非常畅销，得以快速推向全球，并陆续开发了系列产品。

创新的环境支撑

3M便利贴之所以能够从一个无意间的创意变成具有非常大商业价值的创新业务，离不开适宜的创新环境。实际上，3M公司之所以能够持续创新和学习的秘密，就在于充分发挥了个人创造性，并建立了一种适宜学习的文化。公司维护着“创新的沃土”，通过一系列措施培养和激发员工的学习创造精神以及创造性思维，并对新思想和新成果给予大力的支持，鼓励员工之间的交流和互动，从而使得公司永葆青春和活力。

在我看来，适宜创新的组织环境包括三个方面：

一、适宜个体学习与创新的环境

为鼓励员工创新，3M公司有著名的“15%原则”，员工可以将其部分工作时间用于个人感兴趣的发明或革新项目；同时，公司设立了创新奖励基金和申报、评选机制来奖励和资助创新项目；即使对于未得到资助的项目，管理者也不能将其“一棒子打死”。这些措施使得公司能够鼓励个体的创造力，使创意能够源源不断地涌现出来，并被有效管理。如案例所示，如果没有弗莱先生的兴趣和坚持，如果没有3M所营造的宽松环境，可能就不会有如此成功的一款产品面世。

二、制度化的传播和交流机制

3M公司创新过程的核心要素之一就是技术共享。3M公司创新的一条基本原则就是“产品属于各业务部门，但技术属于公司”，也就是说，各部门有权决定生产什么产品，但对于技术却没有所有权，在公司内部，所有技术都可以自由使用。在100多个实验室工作的技术人员之间没有秘密可言，公司中也没有以“不是这儿的发明”为借口的封闭、保守主义。比如，一种非编织材料开始是作为装饰用带子发展起来的，通过技术共享已衍生出几十种其他产品，从保护眼罩到外科用绷带等。案例中所提及的便利贴的发明，也是基于对原有技术（包括被认为失败的技术）的重复使用。

为了促进不断创新，3M公司对研发部门的组织结构进行了重组，将一些相关的实验室合并为范围更大的技术中心。与此同时，公司内部通过两个正式组织网络使科学家们保持经常接触，并鼓励跨部门的技术交流：第一，由所有主要实验室领导组成的技术委员会，每月碰一次面，并在每年三天的休假中探索共同的兴趣；第二，由科学家和技术人员组织的“技术论坛”，每年发起一次为期三天的集会。技术论坛分为几个部分，使具有相同兴趣的人们用特定的材料和可应用于多种产品的技术进行工作。这种集会类似于一种“非正式的个人工作交易展示会”，3M的60个公司单位中的30%被邀请展示他们的技术、产品和服务，“实质上，公司单位的代表站在他们的售货亭处出售他们的东西，并告诉人们他们的技术如何使用，产品在哪里出售以及产品会如何改进”。

3M技术发展部还提供了600多门课程，其中20%的课程由3M职员自行授课。3M技术发展部经理乔·应克莫纳先生认为，拥有这样大规模的内部技术教育活动的目的，不只是让人们不断打破现有的边界，而是为了更好地交流文化知识。

三、创新与学习的促进与保障机制

上述过程有赖于3M公司鼓励学习与创新的文化。在实践中，它们表现为如下特征：没有过多地规划；简化繁文缛节；视犯错误为正常；跨越组织界限习以为常；鼓励自动自发；观念由下而上流动；上层人员很难封杀一个观念；维持小而扁平的组织。正是这些倡导自主权和创业精神的指导观念，帮助3M公司克服官僚主义或封闭保守、本位主义，成为创新先锋和学习典范。

除了文化之外，企业还可以借助先进的信息通信技术来激发和促进创新。

综上所述，要想打造一个创新型组织，需要激发个体的创新力，并有效管理创新的过程，形成团队协同创新的机制，建立适宜学习与创新的支撑机制与条件。