2020年的政府工作报告指出，“电商网购、在线服务等新业态在抗疫中发挥了重要作用，要继续出台支持政策，全面推进‘互联网+’，打造数字经济新优势”。在新冠肺炎疫情期间，“宅经济”逆势生长，电商购物、在线教育、快递、外卖等等，呈现出爆发态势。其中，直播卖货这一电商形式，更吸引了无数眼球。增强发展新动能，途径就要推动新兴产业发展。

企业向数字化经济转型迫在眉睫，这一过程如何进行？数字经济中，现阶段最引人注目的就是电商网购、在线服务，其中，最火的直播卖货，以及在线教育，如何更好地规划、规范，形成发展的新动能？

这些，都值得关注。它们构成我们的第二种武器——“互联网+”数字经济。

制定传统商业战略和IT战略时有一个假设，即不管是做三年规划或五年规划，都要预测未来几年市场机会或改进方向在哪里。然后，才是对企业的愿景、使命，定位、目标、商业模式等的规划，并落实到关键举措、组织架构、流程与预算等层面。最近几年，数字化已深深影响到各行各业，不再为互联网企业所独有了。今年政府工作报告也提到了“打造数字经济新优势”。那么，数字经济时代的特点是什么？企业如何对其进行预测？如没有预测，没有对未来的判断，战略和行动路线如何确定？

趋势

数字经济价值越来越大了。首先，了解数字化在整个经济价值中的影响非常有意义。数字技术主要包括区块链、机器学习、云计算、AI和大数据等能产生新客户价值和商业模式的技术。全球最大的管理咨询与信息技术和业务流程外包公司埃森哲基于大量公开和内部资料做了一个分析，在20世纪60年代，经济价值主要来自于硬件。到21世纪情况发生了转变，经济价值40%来自于软件，30%来自于电子器材，还有20%来自于机器零配件，未来数字技术可能会增长到接近70%。

也许10年或15年后，大量经济价值将来源于数字技术，而不再是传统硬件。这样的巨大改变，需所有经济界人士的共同努力。不管是从事管理工作或企业家，都需对产品、服务甚至商业模式进行根本性数字化再造。

数字化颠覆程度加速，企业转型迫在眉睫。数字化颠覆不只发生在互联网时代的某些行业，不只是由电商和通讯媒体等来引导，而是会渗透到绝大多数的行业。高科技、软件平台类企业的颠覆已完成，它们中没有转向数字化的企业已基本上倒下。某些传统企业之所以还能延续，只是在某种政策保护之下实现，完全市场化的已不复存在。生命科学、医疗保健、化工等领域的数字化颠覆程度虽存在，但不足以颠覆其行业核心本质，数字化更多是在前端提升客户体验，后端提升运营效率。基础设施、保险、银行等行业，随着AI发展得越来越成熟，除一些个性化服务还需人支持，大量流程性或重复性工作都会被数字技术所取代。因此对89%的行业和企业来说，须考虑如何结合行业特征和企业核心能力进行数字化转型。

以人为中心重新定义数字化战略。在数字化转型领域，常用到一个词VUCA（即Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性和Ambiguity模糊性）。如难以确定、极难预测，战略还有必要吗？或数字化战略用传统方式能做吗？做三年、五年数字化战略有意义吗？很多企业在制定数字化战略研究过程中仍沿用传统方法，不符合实际场景要求。事实上，不管数字技术发展多么令人眼花缭乱，最终都是由人来驾驭和控制。因此最能预测的也只有人的本性。从人类发展史看，人的喜怒哀乐并没发生非常大的变化。因此，以人为中心重新定义组织的数字化转型战略就非常重要。人最喜欢接受什么？人类不喜欢复杂而追求简洁、快速和有效——这是数字化战略研究的核心，是底层逻辑。如数字战略规划没经客户验证和MVP模式测试，只是通过大量猜想得出，这样的“战略规划”叫“战略鬼话”。

战略

企业需要什么样的数字转型战略方法论？

传统战略研究都是二三十年前经典战略观点，其方法论和思想虽仍具一定价值，但如以经典战略主流方法论去制定数字化转型战略方案，出发点就错了。传统的方法论是割裂的，以部门为中心。设计思维、敏捷、数据流利度等将成为新的数字转型方法论。现在企业需要的是能不能跟上数字经济时代快速转型需要，能不能敏捷运营。因而快速、敏捷等成为企业适应时代的极为必要的基础。

数字经济时代最大的影响是数字技术，如在战略制定中没考虑数字技术，实际上制定的不是数字经济时代的战略，因此利用什么样的数字技术是必须考虑的问题。数字化战略本身并不深奥，但最重要的是要快速把握机会，以最小成本推进数字化转型。

小米将智能手机与智能插座、传统家居场景联系在一起，形成电量统计、定时、遥控开关等一系列智慧解决方案。这些场景再造方案不仅使顾客降低成本，更重要的是提升顾客体验，能让我们改造这个世界，让数字技术变得更加人性化。

当企业真想要把想法落地和实现，对初创企业而言，还较简单。但对传统规模化企业来说远远不够。这涉及到传统企业“组织运营模式转型”与“企业IT架构”重塑问题。

一方面要建设“规模化敏捷组织”，打造“双模组织系统”。组织发展有其生命周期规律。企业初创时都是以客户为中心，客户不买单企业就不能成长到一定规模。但一旦成长到一定规模，公司重心大都从客户转向内部管理控制。华为常提到“熵增现象”，亚马逊常强调要始终停留在“DAY ONE”（事业开始的第一天）……虽企业家可不断通过文化宣导和其他管理工具而将这些理念灌输下去，但非常难。

是否有组织模式解决这样的问题？有，即：“规模化敏捷组织”。首先，它不会对现有组织模式进行颠覆式改造。不管是矩阵式还是事业部制组织，本质上都有一职能层级。对大多数企业，需一套能交付任务且保证足够稳定的系统。但数字经济时代需快速响应客户需求、快速变化。这时，需建立第二套组织模式或操作系统“业务敏捷型组织”，是以客户为中心的价值流网络。其实已有一套完整的成熟方法论工具，即：SAFe（Scaled AgileFramework），在很多企业开始推行。思科、飞利浦、英特尔等大型非互联网企业都在对自己的组织进行敏捷优化建立第二种能力，即规模化敏捷组织能力。

另一方面要打造服务化混合轻量级企业架构。战略执行部分如只是聚焦于组织架构、关键举措、预算于绩效管理等方面，而不涉及企业IT架构重塑，就不是数字时代战略。数字经济时代就是把线下业务搬到线上，需数据架构、技术架构等支撑，大量线下业务转到线上，不重构企业IT架构，是搭不起未来数字化企业的。传统以ERP（企业资源计划）为核心的企业架构是工业时代以流程为中心的架构，特点是高耦合，缺乏弹性，开发运维效率低，业务响应慢，而互联网企业是以微服务架构为基础，具有良好的灵活性和弹性，普遍没有历史遗留包袱。传统企业数字化转型因有大量线下生产活动，并不能完全转型成为轻量架构。可选择混合轻量级架构，实现灵活和弹性，保护已有投资。

混合轻量架构特征是：接入层灵活敏捷，快速响应前端各种业务场景创新；增值服务层实现各项能力的沉淀、共享复用；核心业务层继续提供稳定支撑。数字技术支撑新的混合轻量架构，混合轻量架构支撑快速的场景式创新。

行动路线

数字经济时代，极难预测未来情景下，靠脑袋确定3年数字转型路线图，如何证明其合理性？如不能证明其合理性，制定3-5年数字转型行动路线能实施吗？数字转型行动路线的设计理念和方法已发生根本转变。这是非常重要的转变，用敏捷迭代方式替代传统瀑布式计划管理。

WSJF(加权最短作业优先）是最短工期最高权重优先决策模型。其作用是实现决策的严肃透明化，将需求拆小，促进企业各层级达成共识。其数学公式为延迟成本除以估算时长。延迟成本是如果企业不实现新功能，不开发新产品，会产生多大程度的经济损失。京东、华为、百度、英特尔、飞利浦等都在采用这种方法取代传统需求优先级排序。数字经济时代，没人可做3-5年精准行动路线规划，即使每年迭代也是慢的。如传统企业也能做到每1-2周就迭代一次进入市场验证，或每1-2个月迭代一次，这种快速响应市场的能力，可帮助我们抓住各种各样的数字化转型机会，实现数字化经济时代的有效增长。数字经济时代，创新的数字转型战略方法论至关重要。没有完美的方法论，用造马车的方式永远造不出蒸汽机。

文/兰剑（数字转型专家）毛基业（人大商学院院长）

本文刊载于《中外企业文化》2020年06期

——END——
（好文章重在分享，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们删除。感谢！）